GUIDE PRATIQUE DE LA STRATEGIE COMMERCIALE

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Guide pratique
de la stratégie
commerciale
Michel Lotigie
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Techniques de négociation et vente
Un profil de stratège
Négocier nécessite que vous soyez capable de concevoir la relation
"clients/acheteurs", dans un véritable dimension stratégique, ce qui signifie :
- intégrer la valeur du prospect/acheteur
- connaître son offre et hiérarchiser ses arguments
- déterminer sa marge de manoeuvre
- prévoir les différentes zones de négociation (facile, possible, blocage)
- Être organisé, se préparer, s'entraîner
- Connaître la typologie et la mentalité du prospect
- Mettre son acheteur au centre de la négociation
- Raisonner en terme de fonctionnalité, de valeur d'usage
- "Vendre" une solution, technique, financière, commerciale
Les 3 "S" du négociateur
Le savoir du négociateur : La logique connaissance/décision/action
Maîtrisez votre SIC (Système d'Informations Commerciales)
- Connaître son produit, sa gamme
- Connaître son entreprise, son groupe
- Connaître son marché
- Connaître sa clientèle
- Connaître l'environnement de son activité
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Le savoir faire du négociateur
- Savoir négocier, conclure
- Savoir organiser son travail
- Savoir gérer sa zone d'action, sa clientèle
- Savoir faire remonter les informations
- Savoir traiter avec sa hiérarchie
- Savoir gérer son temps de travail
Le savoir être du négociateur
- Attitudes et comportements "gagnant, gagnant"
- Attitudes et comportements stratégiques "prospection,
développement, fidélisation"
- Attitudes et comportements de communication
- Manifester une réelle volonté d'appartenir à une équipe/famille
- Travailler en synergie avec les autres membres de l'équipe
- Savoir être discret...
Négociation et communication
Négocier suppose que vous sachiez maîtriser les techniques de
communication :
- savoir émettre 1 message de nature explicite
- Faire en sorte que le message soit compris/accepté
(recherche d'avantages acceptés/maîtrise du langage
- vérifier votre propre compréhension du message acheteur (écoute,
clarification, reformulation)
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Respecter les 3 principes suivants :
- Principe de cohérence (respect des objectifs)
- Principe d'échange permanent (FEED-BACK)
- Principe de perception globale (tout communique)
Conduire un entretien
Prévoir et maîtriser l'entretien : L'entrée en matière, l'apport d'information,
l'exploitation, la synthèse.
Les 7 conditions pour réussir un entretien
- Comprendre le type d'entretien, dans lequel vous vous situez
- Prévoir le temps : Aménager le temps, l'espace !
- Clarifier l'objectif ainsi que la méthode utilisée pour y parvenir
- Créer un climat favorable à l'échange
- Recueillir un maximum d'informations
- Avoir la volonté de progresser
- Conclure l'entretien de façon dynamique
Définir un plan de négociation / se préparer de façon efficace
Faire des recherches (clients, produits, historiques relations, marché).
Définir 1 stratégie de négociation
- Stratégie d'objectifs
- Découverte / argumentation
- Tenir compte de la complexité du prospect / acheteur
Se doter d'outils d' aide à la négociation
- Plan de découverte
- Argumentation
- Documentation
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Se préparer mentalement
- visualiser sa négociation, déterminer son chemin, (matrice de
négociation).
1/Objectif de la prise de contact : comment bien débuter l'entretien?
- L'objectif de la prise de contact est de créer un climat de confiance
favorable à la poursuite de l'entretien
- La prise de contact consiste à se faire accepter en tant que
"professionnel" avant de proposer ses produits/services
2/Les composantes de la prise de contact
- L' état d'esprit à respecter
- Soyez ouvert (observer, écouter)
- Soyez respectueux (exactitude/politesse)
- Soyez positifs et constructifs (........ , enthousiaste)
- L'importance du non-verbal
- Restez à distance adéquate (règle de proxémique)
- Les premiers gestes
- Expression du visage (sourire/regard)
- L'importance du cadre
- Veillez à être reçu dans un lieu favorable à la négociation : évitez les
endroits bruyants, ce que vous avez à dire est important
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- Gérer les parasites (téléphone, interruptions du message,...)
-Le verbal
- L' importance des premiers mots
- Maîtrisez votre voix
- Évitez un vocabulaire négatif/dévalorisant
3/Les premiers mots
Présentation
Bonjour monsieur, je suis Jean
Dupont de la
société untel
Vérification
Vous êtes bien Monsieur Durand,
responsable
des achats?
Rappel du contexte
Objet de l'entretien
Nous avons prévu ensemble de nous
rencontrer
afin de commenter notre réponse à
votre appel
d'offre
Débuter l'entretien
- Posez des questions
- Resituer la proposition/cahier des
charges
4/Les erreurs à ne pas commettre
- Arriver trop en avance à un rendez-vous
- Arriver en retard à un rendez-vous
- Oublier des documents importants
- Promettre et ne pas tenir
- Se montrer familier avec le personnel de l'entreprise visitée
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- Tenir un langage vulgaire et démagogique
- Ne pas se montrer généreux
- Feindre de ne pas pouvoir prendre une décision sur place
- Ne pas connaître l'entreprise où l'on se rend
- Donner l'impression de fouiner dans le bureau de son client
- Ne pas laisser parler le client
- Avoir un préjugé sur un rendez-vous
- Oublier d'être directif
- Dire un mal de ses concurrents, d'autres clients ou de sa propre
entreprise
- Avoir un tic de langage ou de comportement
- Ne pas savoir dire non
- Croire que son client est captif
- Se montrer malheureux pour apitoyer le client
- Lâcher trop vite les cadeaux et autres remises
- Ne pas être crédible dans l'utilisation des accélérateurs de vente
- Être trop technique et oublier de présenter les "avantages" de l'offre
- Ne pas connaître réellement le produit ou le service proposé
- Être complexé quand on représente une entreprise qui n'est pas connue
ou qui vient d'être créée
- Vexer le client
- Ne pas relancer les prospects ou clients
- Oublier de reformuler les propos de l'acheteur
- Se tromper de décideur
- Sortir le contrat au mauvais moment
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MON INTERLOCUTEUR SES ATTENTES
POUR CETTE VISITE
LES ATTENTES DE SON
ENVIRONNEMENT
Nom, fonction et titre
Nationalité et langage
Rôle dans la structure de
décision du projet
Expérience antérieure
Capacités, compétences
et moyens
Style de comportement
vis-à-vis de ma spécialité
Particularités personnelles,
préjugés, hobbies...
Ses motivations dans son
entreprise
Attitude vis-à-vis de mes
concurrents
Est-il intéressé par ma
visite?
Ses motivations pour ce
projet ?
Cherchera t il à :
- s'informer?
- évaluer ma société?
- m'évaluer?
- se rassurer sur...?
- apprendre la
technique?
- obtenir la coopération?
- se libérer d'un travail?
Organisation de son
travail :
programme, lieu de la
rencontre ?
Quel est son
environnement ?
Le projet :
- but précis, problème
- historique et dates
- Contrôle : qui déclenche
la phase
suivante? comment?
Nature des obligations de
mon
interlocuteur vis-à-vis de
son
environnement.
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MES REPONSES MES OBJECTIFS MES MOYENS
Comment lui exprimer ma
sympathie?
Comment lui montrer que
je
crois à son projet?
- Promesses possibles
- Expérience à citer
Comment l'aider, le
rassurer?
- Estimation, conseil,
service, calculs, pilotage,
fournitures...
- Services réciproques :
l'associer à mes
problèmes,
m'associer à son étude,
lui demander un service !
En quoi suis-je différent de
mes concurrents à ses
yeux ?
- Raison précise de ma
visite
- Je ne sortirai pas de
chez lui
tant que ...
- Liaisons avec visites
précédentes et
ultérieures :
- sur quoi?
- comment suivre?
- comment se revoir?
Comment et sur quoi le
faire
agir tout de suite?
Comment le mettre en
action
- support intellectuels,
notes de calcul, schémas,
études ...
- support de
communication
"pédagogique" : visuels,
tableaux, croquis, photos
...
- supports humains :
amener un collaborateur
ou faire venir quelqu'un de
chez lui
Propositions de visites :
- chez nous/chez lui
- chez nos clients
Plan du déroulement :
- comment démarrer le
contact?
- liste des questions
- présentation des
arguments
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- conclusion
1/Processus de la découverte
- Obtenir un accord signifie que vous avez été capable de démontrer à
votre acheteur que votre proposition correspondait à ses attentes
(fonctionnelles, rationnelles, psychologiques).
Il s'agit donc de proposer juste !
- La découverte est le moyen d'une bonne argumentation :
c'est par la connaissance de l'acheteur, de ses besoins, de ses motivations,
de sa personnalité que le vendeur pourra sélectionner ses "arguments".
- Il est utile de pratiquer une double découverte :
Technique : déterminer, valider le cahier des charges, découvrir
les besoins
liés à la situation actuelle et à la situation future.
Psychologique : repérer ses principales motivations, découvrir.
La typologie, la mentalité de vos acheteurs.
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- Son projet Son interlocuteur
- Son problème
Besoins connus
ou inconnus
(actuel/futur)
Quelles sont ses
insatisfactions
par rapport à sa
situation actuelle
Quoi lui proposer?
A quoi est-il
sensible?
_
Quelles sont :
- ses motivations
- sa typologie/mentalité
Comment lui proposer?
Technique
Financière
Commerciale
2/Comment découvrir
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- Différents moyens sont à votre disposition pour découvrir de façon
efficace et permanente
vos acheteurs
Par expérience : en accumulant les contacts, les visites. En
augmentant vos connaissances concernant les différents secteurs d'activités
avec lesquels vous négociez. Cela vous permettra d'anticiper les besoins !
Par observation : observation de l'environnement
prospect/acheteur.
Il y a toujours des informations utiles qui permettront de modifier
votre approche.
Par questionnement : mettez en place une véritable stratégie de
questionnement.
- Sachez poser les bonnes questions : A bonnes questions,
bonnes réponses !
- Formulez des questions fermées, ouvertes, alternatives ... sans
pour autant tomber
dans l'interrogatoire policier (pratiquez la technique des
enchaînements !)
- Listez au préalable, les informations qu'il vous semble utile
d'obtenir.
- En matière de questionnement, fixez-vous des objectifs : posez
des questions
pour vous informer, pour approfondir, pour suggérer !
- N'ayez pas peur de poser des questions : Un vendeur pose en
moyenne six à huit
questions par entretien. S'il en posait douze à quatorze, il
augmenterait son efficacité de 20%.
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A/ Liste guide pour recherche d'arguments
- Une autre méthode très efficace, pour la connaissance de votre offre
consiste à construire une liste guide pour recherche d'arguments.
- Pourquoi une liste guide?
Parce que vous devez connaître tous les éléments susceptibles de
constituer votre argumentation.
Parce que vous devez sélectionner vos arguments forts :
Parce que vous devez tenir en réserve vos arguments en réponse :
- Aux demandes du client
- A ses objections
- Comment vous en servir?
Marquez les faits de base dans la colonne réservée à cet effet
Notez leur correspondance aux motifs d'achat, dans les colonnes de
droite selon le code suivant :
- R : quand le fait prouve un avantage tourné vers le
revendeur?
- U : quant le fait prouve un avantage tourné vers l'utilisateur ou
le consommateur.
Vous obtiendrez ainsi un inventaire complet de vos armes qui vous
permet :
- 1- d'établir un argumentaire.
- 2- de PARTICULARISER chacun de vos plans d'argumentation
selon les avantages concrets recherchés par chacun de vos clients.
Exemple de liste guide
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Rubrique
Faits de
base/caractéristiques
S O N C A S
I)
Société
- Raison sociale
- Statut juridique
- Capital : ...
- Nombre d'années
d'expérience
dans le produit vendu
- Date de fondation
- Appartenance à un
groupe
- Rang sur le marché
- Organisation
- Installations
- Brevets/licence
- Chiffres clés
-
Développement/croissance
II)
Produit
- Historique
- Composition (matière
première, origine,
contrôle)
- Fabrication (procédés
utilisés,
contrôle)
- Principales
caractéristiques
- Utilisation
- Conditionnement
- Fait-il partie d'une gamme
- (Largeur, profondeur)
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III)
Services
- Prix et conditions
- Livraison (délais, coûts, ...)
- S.A.V (délais, coûts,
garanties...)
- Autres services (retour,
pub,
...)
B/ Analyse de positionnement
Vous pouvez positionner votre produit (P) en tenant compte des besoins
clients (CL) ainsi que de la concurrence (PC). Vous pourrez ainsi déterminer
les situations d'argumentation ou d'objections auxquelles vous serez
confrontés : vous êtes susceptibles de rencontrer 6 situations :
C/ Quelques définitions
ARGUMENTATION Séquence d'une négociation durant laquelle le
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négociateur cherche à convaincre l'acheteur du bien
fondé de son offre.
Cette séquence doit amener la conclusion.
ARGUMENTAIRE
Ensemble d'arguments sélectionnés
Recensement des points forts utilisables en tant
qu'argument (société/produits/services).
ARGUMENT
Avantages prouvé, preuve par le produit ou le service
et correspondant à une attente du client.
D/ Quelques préjugés à dépasser
Tout le monde parle d'argumentaire, mais sous ce mot se cachent des
réalités différentes :
brochures publicitaires, fiches produit, etc. La frontière est souvent floue.
Avant de donner la
définition de l'argumentaire, nous vous invitons à dépasser certaines idées
reçues.
UN ARGUMENTAIRE, CE N'EST PAS : UN ARGUMENTAIRE C'EST :
- Une suite de phrases à apprendre
par coeur ;
- Un aide-mémoire pratique,
structuré et facile
à utiliser ;
- Une notice technique rébarbative
;
- Une boîte à outils simple et
attrayante ;
- Une plaquette publicitaire ;
- Un instrument de persuasion à
l'usage du
vendeur ;
- Une bouée de sauvetage ou une
roue de
secours
- Un guide fiable sur lequel on
s'appuie tout au
long de la conversation de vente ;
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- Un recueil complet présentant
l'ensemble des
éléments connus concernant le
produit ;
- Un choix judicieux des principales
caractéristiques qui intéressent le
client ;
- Une suite de louanges sur le
produit.
- Un mémento qui repose sur des
faits et des
chiffres, qui la preuve de ce qu'il
avance.
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A/ Les composantes propres aux besoins
Tenant compte de ces éléments, il est tout à fait possible de mettre en
évidence une stratégie de découverte que nous appelons la stratégie SPS.
B/ Une stratégie spécifique : SPS
Stratégie de découverte qui se développe en trois étapes et qui a pour
but de mettre en évidence le besoin explicite.
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1er temps : Cerner la Situation obtenir des informations
2ème temps : Définir le Projet, les Points d'insatisfaction, le Problème du
client
en fonction des informations obtenues,
il s'agit d'approfondir.
3ème temps : Apporter une Solution suggérer que votre offre répond
aux besoins ainsi exprimés.
1er temps : poser des questions de Situation/d'information
- Ce sont toutes les questions qui vous permettront d'établir le contexte
dans lequel votre interlocuteur travaille.
- Elles établiront le climat de dialogue/d'empathie nécessaire à toute
négociation commerciale.
- Elles vous permettront de détecter les "zones" à approfondir par la
suite.
- Vous obtiendrez toutes les informations utiles vous permettant de
qualifier votre contact.
- Cette qualification peut s'établir selon les points suivants :
Niveau de l'information Type de qualification
Nature des informations à
obtenir
A
Activité de l'entreprise :
Marché, produits,
clients.....
Informations générales
H
Les aspects humains :
organisation, circuit de
décision
Informations plus
précises
(étroitement liées à
T Travaux/tâches générés
par
l'entreprise (en rapport
20
avec votre
offre!)
votre offre)
E
Équipements/services
utilisés
(ou non) par l'entreprise
pour faire
face à ses travaux tâches.
- Il est évident que vous pouvez certainement obtenir des infos avant votre
entretien.
- Évitez le style interrogatoire : pratiquez la technique des enchaînements.
2ème temps : Questions concernant les projets, les points d'insatisfactions,
les problèmes
"clients".
- Ce sont toutes les questions permettant de mettre en évidence une
difficulté rencontrée, un projet,
et d'en approfondir les éléments, d'en mesurer les conséquences! De
mettre en évidence, le besoin!
Ex : " Quels sont les inconvénients de votre système actuel?"
" Quels sont les points que vous souhaitez voir améliorer?"
" L'augmentation des coûts que vous rencontrez"
- Pour formuler ce type de questions, utilisez la technique suivante :
Sondage directif (question fermée) : recherche et
reconnaissance d'un projet, d'une difficulté, d'un besoin.
Sondage non directif (question ouverte) pour approfondir.
3ème temps : Questions de solution
- Ces questions vous permettront d'avoir la reconnaissance, par votre
interlocution, de son besoin explicite.
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- Elles vous permettront d'obtenir un oui d'appui, qui vous ouvrira les portes
de l'argumentation.
- Pour formuler ces questions, utilisez les techniques suivantes.
Question fermée (oui d'appui)
" Est-ce que cela vous serait utile si .....
Question fermée associée à une question ouverte
" Avez-vous déjà envisagé un moyen?
Question ouverte (faire parler)
" Qu'est-ce que cela vous apporterait, si .....?
- Vous pouvez constater qu'à partir d'une stratégie simple, la découverte
des besoins devient aisée.
En préparant cette stratégie, vous oserez davantage poser des questions.
- Pour faciliter la mise en place de cette stratégie, il est conseillé de
pratiquer de la manière suivante :
1/ Faire une liste de "problèmes" que votre produit/service/offre peut
résoudre et que vous devez préalablement découvrir.
2/Faire une liste des informations que vous souhaitez obtenir !
Classez-les dans les rubriques A ; H ; T ; E
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A/ Qu'est-ce que la découverte psychologique
- C'est la phase connaître/comprendre. Elle consiste à découvrir notre
interlocuteur au niveau du " moral", puis à analyser ce qui exprime pour
adapter notre objectif et notre discours en fonction de sa personnalité et des
aspirations du moment. C'est découvrir les avantages de notre offre
qui pourraient l'intéresser.
- Que va t-on lui proposer? Plus de confort? De sécurité? La possibilité de
réaliser des économies?
Il faut le savoir avant pour proposer juste !
- Il est donc nécessaire et indispensable, avant d'argumenter, de mieux
connaître notre interlocuteur :
il faut savoir qu'elle idée notre interlocuteur se fait de notre offre.
B/ Besoins et motivations
Maslow a hiérarchisé cinq types de besoins :
BESOINS D' ACCOMPLISSEMENT
BESOINS D' ESTIME
BESOINS D' APPARTENANCE
BESOINS DE SECURITE
BESOINS ORGANIQUES
1- Besoins organiques : généralement satisfaits dans notre Société
(faim, soif)., ne mobilisent pas notre énergie pour les satisfaire.
2- Besoins de sécurité : confiance dans un groupe organisé, dans une
hiérarchie
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responsable, dans une société réputée dans des produits connus et
sûrs, dans un négociateur expérimenté, dans un technicien chevronné,
etc...
3- Besoins d'appartenance : "la personne a faim de relations amicales
avec des gens ;
elle a le souci d'appartenir à une communauté". C'est la notion de
"club" de groupe, d'équipe. C'est le besoin de se situer par rapport aux
autres.
4- Besoins d'estime : augmentation de sa compétence et/ou de sa
position. C'est le besoin d' "être reconnu" en tant qu'individu, le besoin de
considération, de compliments. C'est la reconnaissance des mérites ou de
sa valeur par l'autre.
5- Besoins d'accomplissement : même si les besoins précédents sont
satisfaits, l'homme peut afficher un certain mécontentement s'il ne fait pas
exactement ce pour quoi il est doué. C'est le besoin d'évolution, de
dépassement de soi, de création.
Trois niveaux de besoins doivent être impérativement satisfaits par le
négociateur :
1- La sécurité : le client a besoin d'être rassuré dans de fréquentes
occasions et en particulier
sur la fiabilité du produit, le sérieux de la marque, de la société, du
vendeur, la qualité
de l'après-vente, la garantie, etc...
2- L'appartenance : la fidélisation du client est due en grande partie à
l'image qu'il se fait
de la marque, à son corporatisme, à la notion d'utilisateur, de
consommateur, d'où l'utilité
des titres de références, etc ...
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3- L'estime : la considération est marquée par l'utilisation de son
"nom", la demande de conseils, de services, par la bonne présentation du
vendeur, la personnalisation des dossiers, etc...
Ces trois préoccupations se retrouvent dans toutes les phases de l'action
commerciale : prospection, visite, téléphone...
Elles concourent à la réalisation du besoin d'accomplissement du client et à
son besoin de se réaliser lors de son achat.
Qu'est-ce qu'une motivation?
L'être humain n'agit pas seulement en fonction d'éléments logiques, mais
aussi en fonction de son affectivité.
D'après le dictionnaire : "ensemble de raisons d'ordre affectif ou intellectuel
qui explique une conduite parfois irrationnelle".
C'est dans notre exemple cet ensemble de forces qui poussent certains à
acheter un briquet de luxe alors qu'une boite d'allumettes 10.000 fois moins
chère permet de satisfaire exactement le même besoin.
Puisqu'ils n'agissent pas seulement en fonction d'éléments logiques, mais
aussi en fonction d'éléments affectifs ou intellectuels, nos interlocuteurs sont
donc souvent difficiles à découvrir et à comprendre.
Or, il faut comprendre pour être compris.
En conséquence, il est nécessaire de s'intéresser aux motivations et de ne
pas limiter notre compréhension à des faits ou à des actes admissibles par la
seule raison (besoins).
BESOIN MOTIVATION
CONCRET ABSTRAIT
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RATIONNEL
OBJECTIF
MATERIEL
QUANTIFIABLE
IRRATIONNEL
SUBJECTIF
PSYCHOLOGIQUE
INQUANTIFIABLE
lA
SYMPATHIE
- Faire plaisir à ceux
qu'on aime
- Les rendre
heureux
- Combler des êtres
chers, des amis
- Faire plaisir
- Faire un cadeau
- Acheter au
commerçant
connu,
sympathique
- Acheter à
l'entreprise
- Acheter au
vendeur ami,
sympathique
L'ORGUEIL
Désir :
- de puissance
- de s'élever, de
dominer
- de paraître, de
dépasser les autres
- D'avoir l'article à la
mode
- De l'article de luxe,
qui classe
- De l'article que
n'ont pas les autres
- De se développer
- De dépasser les
concurrents
- D'avoir des articles
exclusifs
- De ne vendre que
du "premier choix
- D'avoir une
entreprise moderne,
une réputation, une
clientèle
sélectionnée
LA
NOUVEAUTE
Désir :
- De ce qui est
nouveau, inconnu
- Des découvertes,
des sentsations
- du produit
nouveau
- du dernier
perfectionnement
- Du produit
nouveau pour
étendre sa clientèle
- Du risque qui
rapporte
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nouvelles - Des nouvelles
conditions de vente
LA
COMMODITE
Désir :
- De ne pas se
fatiguer inutilement
- De simplifier les
problèmes, les
difficultés
- Du confort
matériel et
intellectuel
- D'avoir des articles
commodes
d'emploi
- Des articles à
usages multiples
- Des produits qui
économisent le
temps et la fatigue
- Des articles qui
évitent les
servitudes
- D'avoir des
produits faciles à
stocker
- D'avoir des
conditions de
paiement
commodes
- D'être livré
rapidement
- D'avoir des
produits faciles à
vendre
L'ARGENT
Désir :
- De posséder
- Du gain, pris dans
le sens large
- De faire des
économie
- D'acheter moins
cher
- D'acheter un
article qui dure
longtemps
- D'un article
d'usage
économique
- De faire des
bénéfices
- De développer
son affaire
- De voir sa clientèle
revenir
- D'obtenir un
rendement
maximum par une
rotation rapide des
produits
LA SECURITE
Désir :
- De se protéger,
basé sur la crainte
continuelle de
perdre quelque
chose ou
- De ne pas se
tromper dans ses
achats
- D'avoir une
garantie, une
sécurité d'emploi
- De s'adresser à
une entreprise sûre
- D'avoir des
produits éprouvés,
solides
- De ne pas perdre
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quelqu'un
- D'être rassuré ni argent, ni
clientèle
- D'avoir une vente
assurée
C/ Les mentalités d'acheteurs
Il est tout à fait possible de classer les acheteurs en trois mentalités.
MENTALITE DESCRIPTIF MOTIVATIONS DOMINANTE
De repli
(37%)
- Refus des valeurs de
dynamisme, de
combativité, d'ambition
professionnelle
- Passifs, désimpliqués
- Conservateurs
- Mesurée, calme, prudente,
patiente
- Prise de décision longue
- Cherchent à vivre sans
histoires
- Sécurité
- Commodité
Impérialistes
(13%)
Mentalité d'agressivité, de
conquête, de pouvoir, de
puissance, de compétition
pure et dure.
- Personnes se présentant
comme actives, peu
intègres, individualistes.
- Recherchent la réussite et
le pouvoir, la performance,
l'efficacité ( décision rapide,
prise de risque importante).
- Orgueil
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De progrès
(50%)
- Mentalité tournée vers le
futur plus que vers le passé
- Ouverture à la différence,
à la tolérance
- Souples, adaptés aux
nécessités de changements
- Favorisent le travail en
équipe
- Recherchent le plaisir dans
le travail
- Favorisent le dialogue,
prise de décision longue,
risques mesurés.
- Sympathie
- Nouveauté
D/ Les styles d'acheteurs
L'acheteur détermine son style en fonction de ses centres d'intérêt qui
peuvent être de trois types : lui-même, le produit, le vendeur.
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L'acheteur technicien : Centré sur le produit, sensible à l'aspect
quantifiable du produit, il attache de l'importance à l'efficacité technique et
à la nouveauté.
L'acheteur dévot : Fait une confiance aveugle au vendeur car il
est dépassé par le produit.
L'acheteur brio : Ce qui compte pour lui, c'est lui. Il achète pour
se faire valoir au travers de ses achats.
L'acheteur complice : Joue volontiers sur les points communs qu'il
peut découvrir avec le vendeur ; respectueux d'une bonne communication
interpersonnelle.
L'acheteur profiteur : Manipulateur dont la stratégie consiste à
connaître le fournisseur pour en tirer un maximum d'avantages.
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L'acheteur impulsion : Demande beaucoup et donne peu
d'informations sur lui-même.
L'acheteur développement : Attentif au vendeur qu'il respecte, au produit
présenté et conscient de ses besoins. Il communique aisément.
E/ Conseils à respecter
- Ne pas argumenter sans avoir terminé complètement la découverte
- Ne pas faire subir un interrogatoire policier, rester sur le ton naturel de la
conversation.
- Ecouter de manière active
- Contrôler et prendre des points d'appui (oui)
- Maintenir un climat positif
- Bien observer le langage non verbal ( gestes, attitudes)
- Pratiquez la PNL ( Programmation Neuro Linguistique)
- Posez des questions au bon moment !
- Découvrez le PIC des clients (Points Importants du Client)
Règles de la découverte
- Découvrir c'est comprendre
- Dialoguer et non monologuer
- Découvrir Besoins et Motivations
- Poser des questions ouvertes
- Écouter les réponses
- Traiter d'égal à égal
- Guetter les signaux, observer
- Parler le même langage, le même code
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C'est par une bonne connaissance des besoins et de votre offre que vous
serez à même de développer une argumentation pertinente.
- La seule connaissance technique ne suffit pas, vous devez également
développer une connaissance commerciale, vous permettant d'adapter
votre offre aux besoins exprimés. Il s'agit de développer la valeur d'usage ;
plus cette valeur d'usage est importante, plus votre offre sera acceptée.
Il est possible de schématiser la valeur d'usage de la façon suivante :
TECHNIQUES DE CONNAISSANCES PRODUIT/OFFRE
A/ Analyse fonctionnelle d'un produit
- Réflexion qui a pour objectif de mettre en évidence la fonctionnalité d'un
produit.
Cette réflexion porte sur deux axes : commercial et marketing, et vous
aidera à maîtriser votre démarche commerciale.
- Les résultats se présentent sous forme de tableau :
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COMMERCIAL MARKETING
Produits : Concurrence
principales
caractéristiques
Fonctionnalité
A quoi ça
sert?
Besoins
satisfaits
Cibles à
contacter + = -
Outils
consommation
Actions
à
mener
B/ L'argumentation CAB ou CAP
- Pour construire un argumentaire/argument : le C.A.B ou le C.A.P
- Caractéristiques :
Techniques, commerciales, elles ne présentent
aucun intérêt pour le client si elles ne se traduisent
pas par des ......
- Avantages :
Avantages pour le client dans la mesure ou le
vendeur satisfera des .....
- Besoins Besoins exprimés et apporter des .....
- Preuves
Preuves qui permettront de convaincre le client
(documentation, démonstration, références, .....
FICHE CAB/CAP NOM DU PRODUIT : ........
MOTIVATIONS CARACTÉRISTIQUES AVANTAGES
- BESOINS ?
- PREUVES ?
SYMPATHIE
ORGUEIL
NOUVEAUTÉ
COMMODITÉ
ARGENT
SÉCURITÉ
- Prenez les principales caractéristiques produit.
- Classez-les en fonction des motivations satisfaites.
33
- Réfléchissez pour chaque caractéristique et ceci dans chaque motivation,
aux avantages clients.
- Déterminez les besoins susceptibles d'être satisfaits, ainsi que les sources de
preuves que vous allez pouvoir présenter.
- Exemple d'argumentaire : société d'aménagement de bureaux
Caractéristiques Avantages Preuves
1- Effectif complet
d'experts se spécialisant
dans la création de
bureaux fonctionnels et
attrayants.
a. Améliore la
productivité du
personnel
- Témoignages
b. Améliore l'espace
individuel.
- Photographies
c. Assure l'utilisation la
plus efficace de
l'espace disponible.
- Article dans la revue
"bureaux
d'aujourd'hui"
confirmation les
augmentations de la
productivité
et l'amélioration du
moral des
employés.
d. Facilite le travail. - Article
e. Améliore l'image de
la Société
f. Rehausse le moral des
34
employés : les employés
se sentent bien dans
leur environnement.
2- Analyse des besoins
effectuée
par un personnel
qualifié.
a. Assure au client la
conception d'un
agencement adapté à
ses besoins et à ses
exigences particulières.
- Témoignages
3- Tout le personnel
nécessaire à la
réalisation de chaque
projet, de la
conception initiale
jusqu'à la fin des
travaux (traité avec
tous les fournisseurs
extérieurs, les
entrepreneurs, etc...).
a. Assure le client d'un
travail fait et dans les
temps
- Témoignages
b. Épargne au client le
temps et le travail
consacrés à la mise en
oeuvre d'un nouvel
agencement de
bureaux.
LES DIFFERENTS TYPES DE CARACTERISTIQUES
D'UN PRODUIT
La caractéristique est la première composante d'un produit.
Un produit peut se définir selon cinq types de caractéristiques :
35
1. Les caractéristiques techniques :
Elles sont liées à la structure physique du produit, ce sont les données de
base qui le décrivent : poids, dimensions, .....
2. Les caractéristiques technologiques :
Elles concernent les spécificités de fabrication du produit, et s'intéressent
à ses performances.
3. Les caractéristiques économiques :
Elles s'intéressent au coût ou à la rentabilité du produit. C'est, par exemple
: son prix, sa durée de vie, les possibilités de remise, les aides à la vente pour
les revendeurs (PLV...)
4. Les caractéristiques écologiques :
Elles sont liées aux conséquences du produit (ou de son utilisation) sur
l'environnement : c'est, par exemple, la biodégradabilité, le fait qu'il soit non
polluant, recyclable, qu'il n'attaque pas la couche d'ozone...
5. Les caractéristiques commerciales :
Elles représentent l'ensemble des caractéristiques périphériques au
produit : délai de livraison, service après-vente, garanties, mode de livraison
LES DEUX POINTS CLES D'UNE CARACTERISTIQUE
1- Une caractéristique est un chiffre ou un fait indiscutable, jamais une
opinion.
2- Une caractéristique est entièrement tournée vers le produit, non vers le
client.
36
A/Savoir argumenter
- Les attentes, les besoins, les motivations sont décelés. Il faut choisir
l'argument qui va faire mouche.
- Réciter l'ensemble des arguments, c'est de l'information.
Mettre en valeur l'argument, c'est se donner une chance de conclure. Le
bon argument, c'est celui qui, en s'appuyant sur les besoins du client, fait en
sorte que celui-ci l'écoute, le comprenne, l'accepte et le retienne pour le
transformer en action.
Les règles de l'argumentation
- Connaître les caractéristiques de l'offre : techniques, technologiques,
économiques, écologiques, commerciales.
- Transformez ces caractéristiques en avantages clients : adoptez une
structuration du type PPD
(Pourquoi, Parce que, Donc pour vous ...).
- Pratiquez la double argumentation : tenez compte du consommateur ou
de l'utilisateur final.
- Adaptez votre argumentation en fonction de la typologie du client : utilisez
le langage.
- Appuyez vos arguments sur des faits, des chiffres : apportez la preuve qu'il
ne s'agit pas d'une affirmation gratuite.
- Visualisez vos propos : photos, graphiques, échantillons, démonstrations.
- Présentez vos arguments avec objectivité : sachez reconnaître une
faiblesse de votre offre, mais pour en valoriser les points forts.
- Enchaînez vos arguments avec logique : de "l'idée, au fait", du "général au
particulier".
37
- Contrôler l'impact de votre argumentation : posez des questions de
contrôle, surveillez les réactions du client (acceptation, indifférence,
scepticisme ...).
- Dramatisez les conséquences néfastes d'un refus : augmentation des
coûts, perte du bénéfice, d'une promotion, chute des performances ...
- Soyez concrets : donnez des exemples.
- Limitez votre argumentation : gardez des cartes pour continuer à
convaincre.
- Répétez-vous : soyez redondant !
- Soyez enthousiaste : la foi se transmet
- Rassurez votre client : utilisez des mots qui sécurisent (garantie, certitude,
absolu, fiabilité ...).
- Parlez au présent ou au futur immédiat : évitez le conditionnel qui donne
l'impression que l'achat est hypothétique.
- N'en faites pas trop : les superlatifs effraient plus qu'ils ne rassurent !
B/ Structuration de l'argumentation
ETAPE DESCRIPTIFS EXEMPLES COMMENTAIRES
1
REFORMULATION
VERIFICATION
"Monsieur Martin,
vous m'avez dit être
particulièrement
sensible à la fiabilité,
c'est bien cela ?"
- Reformuler un
besoin cité
- La meilleure
reformulation est la
citation de son
interlocuteur
2
TRANSFORMATION
D'UNE
CARACTERISTIQUE
EN AVANTAGE
"La solution que nous
vous proposons, est
dotée de
connexions soudées,
ce qui lui confère
une solidité
exceptionnelle"
- Une caractéristique
se rapporte au
produit
- Un avantage se
rapporte à son
utilisateur
38
3 PREUVE
"D'ailleurs les tests
effectués
en laboratoire ont
prouvé
que ..."
Les preuves possibles
sont :
- Le produit lui-même
- Les études/analyses
- Les références
- Les certifications
- Etc ...
4
TRANSFORMATION
DE L'AVANTAGE
EN BENEFICE
" Ce qui signifie pour
vous la sécurité
optimale puisque
votre cahier des
charges prescrit ...."
- Un avantage est
destiné à tous vos
clients
- Un bénéfice est
destiné à votre client,
il répond à son besoin
exprimé
5
"PLUS"
CONCURRENCE
" Nous sommes
actuellement le seul
fabricant à utiliser ce
procédé"
- Écart positif
favorable
- Mettre en avant une
spécificité
6 EVALUATION
" Qu'en pensez-vous,
Monsieur Martin"
- Permet d'avoir un
feed back
- Valoriser
l'interlocuteur
- Valider l'argument
39
Dès que le prix apparaît au cours de la négociation, le climat change : la
concurrence fait toujours mieux !
Pour un acheteur, il est toujours plus facile de contester le prix que de
contester les qualités de votre proposition.
Tout au long de la négociation, c'est le vendeur qui mène l'entretien,
lors de l'annonce du prix, les rôles s'inversent !
Au moment de l'annonce du prix, la négociation n'est pas conclue :
même si votre proposition correspond en tout point aux attentes de
l'acheteur, celui-ci peut toujours la refuser !
A/ Savoir présenter le prix !
Quelques conseils utiles pour présenter vos prix !
Respectez bien votre structuration commerciale : présentez le prix que
lorsque le client a pu apprécier la "valeur d'usage" de votre offre !
Le prix est naturel : annoncez-le calmement.
Prenez appui sur vos supports (devis, étude financière, proposition) :
ayez un prix imprimé ( cela rassure) !
Présentez un prix précis : évitez les formulations "environ", "à peu près"
Utilisez des éléments réducteurs des effets psychologiques du prix :
mode de paiement, durée d'utilisation, financement, etc...
Chaque fois qu'un produit garde sa valeur de revente : parlez-en ! Le
client sera moins sensible à sa valeur d'achat !
L'acheteur vous demande de faire un effort sur le prix : restez ferme ! Si
vous devez faire une concession, il doit y avoir une contrepartie !
Vendez la sécurité que l'acheteur achète en faisant l'acquisition de
40
votre produit : garantie, S.A.V !
L'acheteur introduit une proposition concurrente : comparez, insistez
sur le danger que peuvent représenter les propositions bon marché (moins
20% en dessous du prix marché, la proposition concurrente est certainement
douteuse) !
Votre client refuse : dramatisez les conséquences néfastes de son refus
: (Que perd t-il s'il n'accepte pas votre offre)?
B/ Les méthodes / tactiques à utiliser
METHODE PRINCIPES
L'ADDITION
- Vous additionnez les avantages entre eux pour
justifier le prix
- Reformulez les deux ou trois avantages les plus
importants
SOUSTRACTION
- Soustraire les avantages perdus du fait d'un autre
choix
DIVISION
- Etalez le prix sur la durée de vie.
- Fractionnez en unités plus petites, en fonction des
quantités !
De l'utilisation ! De l'amortissement
MULTIPLICATION
- Multiplier le nombre d'utilisation et/ou les sources
de profit du
produit.
- Jouer sur la satisfaction du client.
LA RELATIVITE
- Comparez les gains possibles à la dépense à
réaliser.
- Valorisez les "plus" par rapport à la concurrence
- Comparez le prix à un autre produit pour obtenir
un effet de
contraste.
41
LE POSITIONNEMENT
- Affirmez le positionnement de votre produit (haut
de gamme)
- Vendez la supériorité de votre prix (qualités
supérieures)
MINIMISATION
- Comparez, démontrez que le produit est
parfaitement adapté aux
besoins !
- Ayez des arguments chiffres !
- Toute négociation doit se terminer par une conclusion.
- Conclure c'est : - Atteindre l'objectif que vous vous étiez fixé au départ !
- Aider l'acheteur à prendre une bonne décision
- Proposer et provoquer une réponse
A/ Quelques précautions à prendre !
- Choisir n'est pas un acte facile, il faut souvent abandonner d'autres
solutions déjà envisagées : changer de fournisseurs ! modifier ses attitudes et
celles de son entourage !
- Pour vous aider à conclure, soyez observateur : l'acheteur manifeste
souvent son "désir" produit, soyez capable de repérer les signaux d'achat !
L'acheteur manifeste une attitude d'intérêt : il regarde le
produit, il étudie votre proposition !
Il change d'attitude. Il manifeste une attitude positive : il est plus
franc, plus souriant, plus ouvert !
Le contenu des phrases, la forme des questions, le ton sur lequel
l'acheteur s'exprime, trahissent un désir, une inquiétude, le besoin d'être
42
rassuré, conforté pour agir ("Êtes-vous sûr de...")
Il interroge une tierce personne pour lui demander son avis
(attention cela peut être préparé à l'avance : négociation multi-niveaux) !
Il pose des questions, il objecte positivement, il demande des
précisions sur des points annexes (S.A.V, conditions, livraisons, formations...)
Il compare votre proposition avec une offre de la concurrence
(attention, c'est également une stratégie d'acheteur : nous appelons celle-ci
"l'achat à la chinoise").
Il adopte l'attitude de propriétaire : "il a acheté".
Tous ces feux verts se traduisent souvent par des petites phrases :
" Êtes-vous certains de la qualité de ....."
" Si j'achète, est-ce que vous ....."
" Votre proposition pourrait m'intéresser, mais ....."
" C'est bien, je vais pouvoir faire ....."
B/ Principe de la conclusion
- La conclusion est également une affaire de questions ! Vous avez la
possibilité de développer votre conclusion en trois ou quatre étapes :
Étape I Amortir
- Faire une transition entre
l'argumentation et la
conclusion.
- Résumé succinct des points
d'accords
"nous avons vu ensemble que..."
Étape II Faire participer
- Impliquer l'acheteur
- Avoir un langage positif
"En conséquence, nous sommes
d'accord sur
cette proposition..."
Étape III Justifier - Pour être crédible, il suffit de justifier
43
l'offre
"Qui correspond tout à fait à vos
attentes" !
Étape IV
Observer un
temps de
silence
- Le silence est votre allié
- Vous donnez de l'importance à votre
proposition
- Vous jugez le client digne de prendre
sa décision !
C/ Techniques de conclusion
Conclusion
directe
- Consiste à proposer directement en
respectant
les principes : amortir, faire
participer, justifier.
- Utilisation de la question fermée
"nous sommes
Techniques d'accord".
principales
Conclusion
alternative
- Plutôt que la conclusion directe,
utilisez
l'alternative : laissez le choix sur un
point principal
( produit, quantité) ou sur un point
secondaire
( livraison, financement).
En cas
d'hésitation
Joindre le geste à
la parole
- Le client hésite, refaites une
tentative, en remplissant le contrat.
- Amortissez cette technique en
posant des
questions (lieu de livraison,
facturation...)
44
Technique de la
balance
- Revenez en arrière, refaites une
argumentation
- Faites le bilan, annoncez un
avantage supplémenaire.
Demi Nelson
- Isolez la dernière objection
- Bloquez-le sur sa propre logique
négative
"A part ce point nous sommes
d'accord"
Technique de la
mise en garde
- Mettez-le en garde contre les
conséquences
néfastes de son refus
" J'attire votre attention sur le fait..."
Technique de
l'élimination
- Sous forme de questions fermées,
éliminez une
par une les raisons pour lesquelles il
pourrait
refuser ! (Qualité? Délais? Service?
Prix?)
En cas de
refus
Technique de la
vente manquée
- La négociation est terminée, soyez
capable de
sortir de cette négociation. Mais
pour mieux y
revenir (souvenez-vous ! Columbo !)
D/ Conseils à respecter
- Maîtriser le langage : utilisez le terme "accord" plutôt que "commande".
- Dans le cas ou l'accord est difficile à obtenir, proposez une "option" que
votre acheteur confirmera sous "X temps".
- N'ayez pas peur de parler "argent".
- Après avoir rempli le contrat, avant de le présenter à la signature, "signez45
le vous même" ( crédibilisant).
- Sachez reconnaître une faiblesse de votre offre : vous n'en serez que plus
crédible, notamment sur les points forts.
- Accrochez-vous, ayez une volonté de progression : la véritable
négociation commence lorsque l'acheteur vous dit "non" !
- Gardez un joker ! On ne sait jamais !
- Ne pas attendre ou laisser le client conclure : ayez le courage de
proposer.
- Parlez en terme de conditionnement : les quantités sont moins
importantes (une palette plutôt que 144 cartons).
- Transformez les questions de vos acheteurs en conclusion : "Quelle remise
m'accordez-vous?"
"vous prenez votre décision de suite?"
- Pas de concessions (remises) sans contrepartie (contrat).
- Pour la gestion de la remise, pratiquez par paliers : n'annoncez jamais le
maximum que vous pouvez faire !
- Après la conclusion, ne revenez pas sur l'argumentation pour la justifier !
(dangereux)
- Soyez positif : partez du principe que l'accord est évident et logique !
- Soyez honnête ! (clair et précis)
- Enthousiaste et dynamique
- Qualité d'écoute (pour
comprendre!)
- Maîtrisez-vous ! Du self-control
(En cas de réussite ou d'échec)
46
- Une négociation, ne se termine pas lorsque vous quittez le bureau de votre
interlocuteur : augmentez votre efficacité en exerçant un suivi commercial
efficace.
A/ La prise de congé
- La conclusion marque la fin d'un "acte", la prise de congé la fin de la
"pièce" !
- Vous avez conclu, vous avez marqué un "essai", il s'agit de le "transformer" !
- Vous avez rencontré votre interlocuteur en "ami". Quittez-le en "ami" !
En cas de vente En cas de non-vente
1/ Communiquer
- Rassurez (livraison, installation)
- Remerciez (de l'accueil)
2/ Préparer la prochaine visite
- Restez à la disposition de
l'acheteur
- Fixez le rendez-vous
- Laissez une trace (votre carte !)
3/ Quitter
- En évitant les bavardages
inutiles
1/ Communiquer
- Restez souriant (self-control)
- Remerciez (du temps que le
client vient
de vous consacrer).
2/ Jeter les bases d'une relance
- "Quand pouvons-nous prendre
contact
ensemble?"
3/ Quitter : sans précipitation !
B/ Faire remonter les informations
- Vous occupez un poste clé, en prise directe avec le marché. C'est vous
qui connaissez la clientèle, les prospects, la concurrence, les circuits de
décisions, les besoins, etc...
- Ne perdez pas de temps pour enregistrer ces informations dans votre
fichier ; elles sont utiles pour vous et votre entreprise (la qualité de vos actions
et de votre suivi en dépend).
47
- Faites circuler l'information, cela permettra à votre entreprise d'être
réactive !
C/ Analyser ses entretiens
- Savoir où et pourquoi, vous avez échoué ou réussi, permet bien souvent
de progresser.
Soyez capable de vous auto-évaluer pour éviter de tomber dans la
"routine".
- Mettez en place votre propre grille d'analyse !
Exemple base sur le principe du "oui-non".
Critères d'évaluation Oui Non Remarques
1/ Ai-je pu rencontrer le bon
interlocuteur?
2/ Ai-je trop parlé au lieu d'écouter le
client?
3/ Ai-je eu un contact avec tous les
collaborateurs
qui sont importants pour la décision
d'achat?
4/ Ai-je posé suffisamment de
questions?
5/ Ai-je recueilli des informations
positives utiles?
6/ Quand le client a dit "non", sais-je
pourquoi?
7/ Ai-je proposé ou parlé de tout ce que
nous offrons?
- L'avantage que l'acheteur retirera
- Les économies qu'il réalisera
48
- Le bénéfice qu'il fera
- L'appui de notre service pour
l'utilisation
8/ Ai-je pu maintenir nos prix de vente?
9/ Ai-je pu répondre à toutes les
questions du client?
10/ Et bien d'autres possibilités : à vous
de continuer
et de déterminer vos propres critères
!
D/ Mettre en place son suivi commercial
- Afin de trouver votre client ou votre prospect dans de bonnes dispositions
à votre égard, lors de votre prochain contact, respectez les principes
suivants :
- Relancez vos clients/prospects
- Ne laissez pas vos clients "en attente"
- Entre deux visites "songez à vos clients"
- Respectez vos engagements : pas de promesses
"abracadabrantes"
- Vérifiez le bon déroulement des opérations (livraison,
facturation).
- Rendez des services !
- Bien connaître son client pour mieux le servir !
Les 12 commandements de la relation clients
1- Intégrer la valeur client dans les processus de l'entreprise
2- Réussir l'accueil client
3- Développer la relation client (technique et commerciale)
4- Développer sa performance de négociation
5- Maîtriser le suivi client prospect
49
6- Respecter les engagements commerciaux
7- Assurer l'assistance client avant, pendant et après la vente
8- Construire et piloter sa stratégie client
9- Optimiser sa connaissance des marchés, des clients et des prospects
10- Concevoir sa prestation marketing et commerciale en fonction des
besoins actuels et futurs des clients
11- Réaliser ses outils d'aide à la vente pour optimiser l'action commerciale
12- Orienter son organisation, sa gestion et son management vers le client
- Les objections sont utiles à l'argumentation, elles permettent de connaître les
préoccupations du client.
- Les objections sont des réactions naturelles. Le vendeur ne doit pas en
avoir peur, ce sont souvent des interrogations déguisées.
- L'objection est un signe de "bonne santé" d'une négociation. Le client qui
ne fait aucune objection est rarement intéressé !
Pourquoi un acheteur fait des objections ?
- Il n'est pas convaincu
- Il n'a pas compris
- Il a des a priori, des préjugés
- Il résiste, il refuse
- Il a peur de faire une mauvaise affaire
- Il a besoin de s'affirmer
- Pas esprit de contradiction, pour s'amuser ...
- Etc ...
50
A/ Différentes typologies d'objections
Il existe trois sortes d'objections
Typologies d'objections
Comment les
reconnaître?
Stratégie de réponses
- Prétextes
- non sincères, non
fondées,
injustifiées
- interviennent en début
et/ou
fin d'entretien
- peu précises
- ignorance
- minimisation
- Quiproquos
- sincères, mais non
fondées
- milieu
d'entretien/malentendus,
préjugés, manque
d'informations
- assez précises
- Stratégie de
l'information
- Réelles
- justifiées : sincères,
fondées
- milieu et/ou fin
d'entretien
- très précises
- ton ferme
- minimisation
- compensation
- acceptation
B/ Règles/techniques pour répondre aux objections
- Laissez s'exprimer l'objection.
- Raffinez, posez une question (pourquoi?)
- Utilisez une phrase d'attitude, respectez l'objection : "oui-mais".
- Répondez brièvement et enchaînez sur un autre argument.
51
- Ne "discutez" pas.
- Utilisez la technique de l'écran : remettez à plus tard certaines objections
que vous jugez précoces (vous y répondrez par la suite !)
- Utilisez la technique du T.O.Q : transformez l'objection en question à
laquelle vous allez pouvoir répondre (en interprétant ou en faisant diversion).
- Prenez appui sur l'objection pour développer un argument : "c'est
justement pour cette raison que..."
- Utilisez la méthode préventive : lorsque vous êtes sûr que le client va faire
l'objection !
- Minimisez l'objection : donnez-lui moins d'importance ! Changez le
vocabulaire.
- En cas de préjugés, d' A priori : utilisez la méthode interrogative !
- Utilisez vos références !
Méthodologie de réponse à l'objection
REPERER L'OBJECTION
- Identifier l'objection
- Laisser le client exprimer complètement son
objection
- Pratiquer l'écoute active
RESPECTER L'OBJECTION
- Utiliser une phrase d'attitude
- "oui-mais"
RAFFINER L'OBJECTION - Posez des questions d'approfondissement
MINIMISER L'OBJECTION
- Lui donner moins d'importance
- Changer de vocabulaire
REPONDRE BRIEVEMENT - Suivant le cas, informer, prouver, argumenter
VERIFIER, VALIDER - "Ai-je répondu à votre attente"
REVENIR A L'ENTRETIEN - Respecter votre plan de vente
52
Les dix objections inévitables
1- Ce n'est pas adapté :
- En quoi? C'est-à-dire? A quel point de vue?
- Oui, je vous comprends, et je vous propose de vous montrer en quoi ce
produit est adapté à vos attentes ; il est adapté parce que... +
argument 1,2,3.
2- J'ai déjà un autre fournisseur :
- Si j'ai bien compris, ce qui vous préoccupe, c'est de savoir ce que notre
produit (ou notre société), apporte en plus ; et bien nous vous
apportons...
3- Ca ne m'intéresse pas :
- C'est à dire? Sur quel plan?
- Qu'est-ce qui ne vous intéresse pas?
- La question que vous vous posez, c'est de savoir en quoi ce produit vous
intéresse, or il vous intéresse parce que...
4- Il faut que j'en parle à Monsieur Dupont :
- Si vous étiez seul à prendre cette décision, quelle serait votre position?
- Si j'ai bien compris, ce qui vous préoccupe, c'est de savoir ce qu'en
pense Monsieur Dupont, or Monsieur Dupont nous a assuré que...
- Si vous aviez à prendre une décision dès maintenant, laquelle prendriezvous?
- Quand pouvons-nous ensemble rencontrer Monsieur Dupont?
5- Je vais réfléchir :
- Qu'est-ce qui vos fait hésiter?
- En quoi le temps influence t-il votre décision?
- Oui, je comprends, cependant quelle est votre impression à chaud?
- Sur quel aspect devez-vous réfléchir?
6- Je n'ai pas le budget :
- Vous voulez dire qu'il vous faudra faire un choix budgétaire? Lequel?
- C'est pour cela que je vous rencontre aujourd'hui, pour discuter avec
53
vous de la manière dont
on peut, ensemble, budgétiser ce projet.
- Ce qui vous préoccupe, c'est de savoir comment intégrer cet achat
dans votre budget.
Je vous propose de mettre en place pour vous des délais de paiement.
7- Je n'ai besoin de rien :
- C'est à dire?
- Oui, je vous comprends, et ce que je vous propose c'est de faire
ensemble le point sur vos
besoins.
- La question que vous vous posez, c'est de savoir ce que nous pouvons
vous apporter. Et bien...
8- Ca ne me plaît pas :
- Qu'est-ce qui ne vous plaît pas?
- Qu'aimeriez-vous de différent?
- Oui, je comprends, c'est pour cela que je vais vous proposer un autre
modèle.
9- C'est trop cher :
- Par rapport à quoi? Qu'est-ce que vous trouvez trop cher?
- Si j'ai bien compris, ce qui vous préoccupe, c'est de savoir en quoi ce
produit est rentable pour vous ; et bien il est rentable parce que...
10- Vos délais sont trop longs :
- C'est pour cela que je suis venu vous voir, pour vous expliquer pourquoi
ces délais sont nécessaires.
- Quels délais souhaiteriez-vous?
- Et si je vous raccourci le délai de livraison d'une journée, on travaille
ensemble?
C/ Les attitudes clients
54
Le client peut adopter différentes attitudes vis-à-vis de votre proposition.
Soyez capable de faire face à ces attitudes, certaines sont assimilables à
des objections.
Attitudes Descriptif Comment faire face?
SURENCHERE
Le client est intéressé
mais
souhaite faire une
affaire (proposition
concurrente, menaces,
chantage...)
- Vérifiez la "véracité des
propos de votre client
- Faites une contreproposition
- Verrouillez
HESITATION
SCEPTICISME
Le client a besoin de
"réfléchir"
- Il exprime un doute,
une crainte
- Il a besoin d'être
conforté
- Conseillez-le
- Rassurez-le
- Proposez une "option"
- Justifiez vos propos,
apportez
"la preuve"
ESQUIVE
- Le client fuit ou diffère
la décision
- Soyez persuasif
- "Qu'est-ce qui vous
arrête?"
- Cernez la période de
décision
INDIFFERENCE
- Le client ne trouve pas
d'intérêt pour les
avantages de votre
proposition
- Faites-le réagir
- Soyez directif
- Trouvez ses motifs
d'insatisfaction
REFUS
- Le client exprime une
opposition, un
désaccord
- Essayez de
comprendre
la véritable raison du
55
refus
- Amenez des
avantages
supplémentaires
Prospection et gestion portefeuille client
- La prospection c'est le "nerf de la guerre" du développement commercial :
une entreprise (un vendeur) qui prospecte bien est forcément une
entreprise (un vendeur) qui se développe.
- En l'état actuel, une bonne majorité de difficultés rencontrées par les
entreprises se situe à ce niveau.
- La prospection est un mal nécessaire que l'on peut transformer en sport
passionnant !
A/ Que signifie prospecter ?
- 2 axes sont à respecter
- Ne négligez pas ces deux axes, trouver une bonne répartition entre la
prospection pour
56
découvrir de nouveaux clients, et le suivi clientèle : votre avenir en
dépend !
B/ Le cadre général de la prospection
- Il est indispensable d'inscrire la prospection dans une véritable dimension
stratégique.
Prospection
Affaires en
développement
Conclusion
- Entreprises
contactées
- Nombre de contacts
utiles
générés
- Entreprises ayant des
besoins :
vous allez devoir
exercer une
action de suivi
- Entreprises à suivre
sous "X"
temps (ex : 3 mois)
- Le cahier des charges
est
déterminé
- Prospects chauds
- Entreprises qui sont
susceptibles de
prendre une
décision en votre
faveur.
- La proposition est faite
- La concurrence est
cernée
- Les décideurs sont
rencontrés
- La période de
décision est
maîtrisée (sous un
mois)
- Le pourcentage de
chances
de réussite est
déterminé
100 %
20 %
Entre 20 % et 40 %
- A partir de ce cadre général : il est tout à fait possible de :
1) Déterminer le nombre de contacts à générer par l'entreprise/par le
57
vendeur.
2) Mesurer l'efficacité de la prospection en déterminant les ratios à
utiliser (prospection, développement, conclusion).
3) Mettre en place un système de gestion de son fichier prospects
permettant de suivre rapidement l'évolution de ses affaires.
C/ Les questions préalables
- Avant d'entreprendre toutes prospection et afin de gagner en temps et
en efficacité, il est impératif de se poser les questions suivantes !
- Qui prospecter ?
- Où sont-ils ?
- Combien sont-ils ?
- Il s'agit de déterminer le potentiel
économique d'un secteur,
d'une région, d'un pays
- Utilisez les sources de renseignements
. internes (fichiers existants)
. externes (CCF, CRCI, Kompass, qui décide,
fichiers
fichiers externes........)
- Comment
prospecter ?
- Déterminer les types de prospection à
utiliser/maîtriser
- Quels objectifs
atteindre ?
- Pourquoi prospecter ? Pour informer, pour
promouvoir,
pour qualifier, pour vendre, etc.....
- Combien de prospects devons-nous réaliser ?
- Quand prospecter
?
- Quel est le temps que nous allons impartir à la
prospection ?
(Quelles semaines, quels jours ?)
- Comment
m'organiser ?
- Quel type d'organisation mettre en place ?
- De quels outils j'ai besoin ?
- Comment tirer profit des éléments que nous
obtiendrons ?
58
D/ Développer des actions de prospection efficaces
- Pour augmenter votre efficacité, respectez les principes suivants :
Analyser le secteur de vente : segmenter votre clientèle (prospects
froids, chauds, clients...)
Organiser son plan de prospection (couverture secteur suivi)
Gérer son secteur commercial : découper les secteurs et mettre en
place un système de tournée
Faire le point sur sa propre organisation : anticiper, planifier,
hiérarchiser, contrôler
Se programmer positivement
59
- La prospection est un art : sachez utiliser les bonnes techniques !
A/ Prospection physique
- Prospection qui consiste, sur une zone géographique déterminée, à
rencontrer physiquement vos cibles.
- Ce type de prospection peut s'avérer efficace, à condition de respecter
les principes suivants :
prospecter par concentration clientèle
avoir une gamme de produits qui puisse s'adresser aux : gros,
moyens, petits clients
Fixer correctement les objectifs assignés à ce type de
prospection (information/ découverte...)
Maîtriser les premiers instants : faire face aux barrages
Envisager ce type de prospection comme étant
complémentaire : entre deux visites clients, vous avez certainement le temps
de rencontrer quelques prospects !
B/ Utilisation des techniques de marketing direct
- Nous pouvons définir commercialement le marketing direct comme étant
: "un ensemble de techniques utilisables par une entreprise, un vendeur,
permettant d'avancer le plus loin possible dans un cycle de négociation et
ceci sans intervention physique".
- Il s'agit donc de générer des contacts utiles, d'être dans une proposition
"d'attendu", plutôt "qu'attendant".
1) Le téléphone : outil de développement
60
- Le téléphone est un outil efficace, à condition de savoir s'en servir !
- Pour la mise en place d'une démarche de prospection téléphonique,
posez vous les questions suivantes !
Définissez le cadre d'utilisation de cet outil.
Situation 1 : cadre d'utilisation idéal : relance ses prospects chauds, suivi
clientèle, négociation/ vente (besoins recensés, devis)
Situation 2 : Prise de rendez-vous. Prenez appui sur vos produits pour
présenter votre entreprise (ex : revente)
Situation 3 : Prise de rendez-vous : vous connaissez la nature du rendezvous,
il s'agit de présenter un nouveau produit
Situation 4 : Prise de rendez-vous : il s'agit d'une prospection complète :
présentation entreprise/produit (prospects froids)
Pour prendre un rendez-vous : proposez-le et provoquez la réponse !
" Je souhaite vous rencontrer pour vous présenter ....., vous préférez lundi
ou mardi?"
2) Le mailing : outil de prospection
- Quels types de mailing sont utilisables (pour un vendeur)
61
Sauvage
- Envoi d'un grand nombre et/ou
distribution dans toutes
les boites
-Respect des règles :
proximité/période/offre
- Résultats immédiats faibles 0,3 %
Mailing de
masse
Ciblé
- Envoi de messages personnalisés sur
une cible
préalablement définie
- Respecter le couple produit/marché
- Travailler sur un fichier qualifié
- Résultats variant entre 2 et 5% / 5 et
10%
Mailing par
paquet
Mailing ciblé
accompagné
d'une relance
téléphonique
- Envoi d'un petit nombre de documents
(30-40)
accompagné d'une relance
téléphonique
- La relance doit s'effectuer dans les dix
jours qui
suivent l'envoi des documents
- résultats espérés : 10 à 20% de contacts
utiles (RV)
- Fixez de façon pertinente les objectifs que vous souhaitez atteindre
(information/promotion/ vente obtenue des coupons réponses/faire
venir/qualifier un fichier,.....)
- Mesurez vos résultats : taux de retour/taux de NPAI
- Vérifiez votre qualité rédactionnelle : grille d'évaluation mailing
C/ La mise en place d'une opération de marketing direct
62
- Respectez la chaîne "ciblage ordre" en utilisant la méthodologie
suivante : S.P.A.N.C.O
S Suspecter
- Déterminez vos cibles
- Construisez votre fichier qualifié
P Prospecter
- Prenez contact, prospectez
- Si vous construisez un mailing : c'est votre premier
paragraphe
A Argumenter
- Suscitez l'intérêt
- Présentez deux ou trois avantages
- Pour votre mailing : c'est le deuxième
paragraphe
N Négocier
- Faites une proposition ; suffisamment intéressante
!
- C'est le troisième paragraphe de votre mailing
C Conclure
- Provoquez la réponse
- Incitez à l'action, rendez la décision urgente
- C'est la fin de votre mailing !
O
Obtenir un
ordre
- En retour vous obtiendrez certainement un
rendez-vous ou
encore des coupons réponses !
- Mettez également en place votre organisation : "Planning des actions de
prospection"
- Vous avez, bien sûr, la possibilité d'utiliser d'autres méthodes : "Bus-
Mailing", "Opérations- commandos", "Faxing", "E-prospect"
63
- Vous avez une clientèle à gérer ! Chacun de vos clients exige un traitement
spécifique. A chacun d'entre eux vous devez offrir le bon produit au bon
moment ! L'intuition ne suffit pas toujours.....
- La mise en place de votre démarche commerciale débute forcément par
une analyse de votre portefeuille client. Chacun d'entre eux est une cible
spécifique, que vous devez approcher de façon pertinente.
A/ Identifier et connaître vos clients
- Une méthode très simple est à votre disposition pour identifier et connaître
vos clients : c'est la méthode A.B.C
- Il s'agit en fonction de la loi de Pareto (20/80) de classer vos clients
en trois catégories :
A : gros clients
B : moyens clients
C : petits clients
- En fonction de votre classement, déterminez le type de "stratégie"
cliente que vous souhaitez mener.
A
20% de vos
clients
réalisent 80% du
CA
- Un petit nombre de clients pour un gros
volume d'affaire
- Situation à risques : la perte d'un client peut
engendrer une
catastrophe : stratégie de fidélisation
B
30% de vos
clients :
15% du volume
d'affaire
- Zone des moyens clients
- En fonction du potentiel de vos clients,
mettez en place une
stratégie de développement
64
C
50% de vos
clients :
5% du volume
d'affaire
- 50% de vos efforts pour un si petit volume !
- Menez une analyse plus fine : sont-ils tous
rentables ?
(commande minimale !)
- Stratégie de développement ou d'élimination
!
- Cette méthode vous permettra :
d'avoir une meilleure connaissance de votre clientèle
de répartir vos efforts commerciaux (visites) en fonction de la
typologie des clients
de fixer des objectifs de visites différents en fonction de la nature
du client (fidélisation, développement,.....)
B/ Identifier les potentialités : ma matrice E.D.F.P
- Il s'agit de connaître et de comprendre son marché. En tant que
commercial, vous connaissez bien souvent (intuitivement) votre potentiel
(part de marché) chez vos clients. Si c'est le cas, remplissez le tableau
suivant (exemple)
Répartition clientèle par tranches de CA
annuel potentiel
Typologie
Client
Potentiel
(part de
marché)
0 à
10.000
Euros
10 à
20.000
Euros
20 à
30.000
Euros
30 à
40.000
Euros
Supérieur
à 40.000
E
Clients à
entretenir :
à 60%
D
Clients à
développer
:
Client M
65
de30 à 60%
F
Clients à
fidéliser :
de 5% à 30%
de part de
marché
Client D
P
Clients à
prospecter :
de 0,1 à 5%
Client B
Pour déterminer le potentiel, faites la différence entre les achats
effectués par votre client ( dans la même catégorie de produit que vous) et
le CA que vous réalisez chez ce client.
Ex : client M : CA réalisé : 15.000 = 50% du potentiel client (client à
développer) CA potentiel : 30.000
Cela vous permettra d'optimiser votre plan d'action commerciale :
vous pourrez, à partir de ces éléments, déterminer où sont, dans votre
portefeuille clients, vos priorités, de fixer des objectifs individualisés, clients par
clients.
66
- Après la gestion de votre portefeuille client, la gestion de votre portefeuille
prospect !
- Vous avez une première approche qui consiste à classer vos affaires selon
les critères suivants :
- Prospection : vos contacts (prospects froids)
- Développement : vos affaires à suivre (prospects
chauds)
- Conclusion : vos opportunités de signatures
- Une autre méthodologie est également à votre disposition : le PARNESS
A/ La méthodologie PARNESS
- Classez vos affaires selon les critères suivants :
PA :
R :
NE :
S :
S :
PREMIÈRE APPROCHE
RENCONTRE AVEC LE DÉCISIONNAIRE
NÉGOCIATION
SIGNATURE
SUIVI DE LA PREMIÈRE VENTE ET CONSOLIDATION
Outil de suivi des affaires
Outil de gestion prévisionnelle
Enrichit le dialogue commercial - encadrant
67
Outil de diagnostic des besoins en formation
Mon action lors de chaque cycle
Critères de passage d'une
phase à la suivante
PA
- J'identifie les interlocuteurs
- Je cerne le potentiel
- Je détermine la meilleure méthode
pour rencontrer les décisionnaires
- J'ai obtenu l'accord des
décisionnaires
pour les rencontres
R
- Je rencontre les décisionnaires
- Je détermine les critères sur lesquels
je vais bâtir ma stratégie
- J'ai intéressé les
décisionnaires
NE
- J'identifie les besoins réels et précis
- Je détermine exactement le produit
(ou service)
qui convient et son mode
d'acquisition
- J'estime avoir tout fait
S
- Je rappelle les avantages
- J'obtiens l'accord des personnes
concernées et du
signataire comme quoi la solution
proposée est la
meilleure
- Je demande la signature du contrat
- J'obtiens la signature
S
- Je règle les modalités de
financement
- Je m'assure de la satisfaction du
client et je monte
les actions de consolidation
68
EXEMPLE : Évolution du portefeuille d'un vendeur à trois mois
Que pensez-vous de ce portefeuille d'affaires ?
Raisons MOIS 1 MOIS 2 MOIS 3
Sociales PA R NE S S PA R NE S S PA R NE S S
A X X X
B X X X
C X X X
D X X X
E X X X
F X X X
G X X X
H X X X
I X X
J X X
K X X
L X X
Total 5 1 2 0 0 7 1 4 0 0 2 2 7 1 0
Négociation achat
69
A/Évolution de la fonction achat
- L'acheteur a souvent été considéré comme un simple exécutant, son rôle
pouvant se traduire de la façon suivante : trouver les produits, dans les plus
brefs délais et au prix le plus bas.
L'image qu'il dégageait était celle d'un "employé administratif".
- De nos jours, la fonction achat a pris une place décisive dans l'entreprise,
c'est un véritable centre de profit contribuant de façon significative à la
réduction des coûts et à la compétitivité de l'entreprise : le poids des achats
pouvant représenter de 30 à 70% du C.A de l'entreprise.
- Les missions de l'acheteur, hier à dominante administratives, sont
devenues hautement stratégiques. Les acheteurs interviennent de plus en
plus en amont des décisions, dès le stade de la recherche et du
développement d'un projet et travaillent en étroite collaboration
avec les autres services (techniques commerciales), les incitant à
prendre en considération la dimension "économique" dans leur approche :
la gestion des achats s'avère capitale, chaque point gagné contribue à la
réalisation de la marge !
B/Compétences et missions de l'acheteur
Tout ceci nécessite pour un acheteur certaines compétences :
- Connaissance prévisions (projets de l'entreprise)
- Faire l'inventaire des projets urgents/dangereux
- Analyse des coûts des produits et des différents marchés
- La capacité à comprendre la technologie en terme de
fonctionnalité ("fait pour")
- Connaissance des marchés fournisseurs
70
- Maîtriser les critères de sélection des fournisseurs
- Établir un diagnostic des fournisseurs
- Négocier avec les fournisseurs
- Assurer la synergie achats/autres fonctions de l'entreprise
Les missions de l'acheteur ont évolué, les achats sont devenus un levier
stratégique pour l'entreprise. Un acheteur doit mener des actions sur cinq
plans.
Technique
- Repérer les bons fournisseurs
- Introduire les produits de demain
Commercial
- Véhiculer une image
- Négocier et conclure des
contrats clairs,
complets, équilibrés
Industriel
- Gestion de production mis en
oeuvre par
l'entreprise
Administratif
- Gérer les ordres de
commandes/livraison
- Vérifier, évaluer, contrôler
Communication
- Organiser une communication
plus large
avec les autres fonctions de
l'entreprise
- Prospecter le marché fournisseur
71
Tous les achats n'ont pas les mêmes enjeux, il ne s'agit pas de les négocier de
la même manière :
il est conseillé d'établir un plan d'achat qui dégagera des priorités.
A/ Le plan d'achat
- Outil indispensable, il est destiné à mieux connaître son portefeuille
fournisseurs et à mieux choisir la nature des accords (commandes
ponctuelles, contrats annuels) selon le type de produits à acheter. Pour
établir celui-ci vous pouvez classer vos achats et trois zones :
Achats de
zone A
- Produits stratégiques, engagements les plus lourds pour
l'entreprise
- Mettre en place une stratégie moyen/long terme
(maîtrise des contraintes)
- Limiter les risques : recherche de fournisseurs potentiels
Zone B
- Terrain de prédilection de l'acheteur
- Rôle de négociateur
- Deux catégories de clauses à négocier :
* principales : - quantités, prix, délais, qualités
- règlements, livraisons .....
* annexes : - formules de révisions des prix
- grille tarifaire
- système d'ordre de livraison
- pénalités .....
Zone C
- Éviter de perdre du temps (5% du chiffre total des
achats)
- Pratiquer par regroupements
- Stratégie d'externalisation
B/ Connaître les besoins de son entreprise
- Il faut prendre en compte deux situations
72
Réapprovisionnement
Ouverture d'un marché :
nouveau produit
- Le produit est déjà défini
- Le besoin s'exprime en termes
commerciaux
(quantité, prix, SAV, Délais, .....)
- Le rôle de l'acheteur est
commercial, il doit :
1- Se remémorer les principales
caractéristiques
du produit à acheter et suivre
l'évolution du coût.
2- Procéder à une recherche
historique : enquête
sur les différents achats.
* source de renseignements :
Fichiers produits :
Renseignements sur les
prix, quantité,
état du stock, .....
Fichier fournisseurs qui
consigne les
performances des
fournisseurs déjà
connus (évaluation
P.D.Q.S)
Enquête interne : degré de
satisfaction/
insatisfaction
- Le produit n'est pas défini, le
besoin
s'exprime en termes
techniques etcommerciaux.
- Les pièces maîtresses de
l'acheteur
Cahier des charges :
caractéristiques
et fonctionnalités du
produit à acheter.
Appel d'offre :
communication
auprès des fournisseurs
sélectionnés :
* conditions d'achat
* délai de réalisation
* quantités
minimales/livraison
* échelonnement
* transport/assurances
* maintenance, SAV
* .................
Ceci permet à un acheteur de définir des objectifs de négociations :
qualification (performances,passées, références, capacité de production,
73
.......) et/ou négociation (garanties, prix, assurances qualité, délai, formation
.....).
C/ Cotation des offres/ évaluation des fournisseurs
1) Cotation des offres
- Pour analyser les offres fournisseurs, il s'agit d'établir la liste des paramètres
les plus importants concernant l'achat à effectuer et d'attribuer un
coefficient de ....................... en fonction de l' importance qu'on leur accorde !
Vous déterminerez ainsi les clauses à négocier.
2) Évaluation des performances fournisseurs
- Bien connaître les performances de vos fournisseurs est souvent une
garantie d'efficacité dans vos négociations ! Les points à évaluer sont les
suivants :
Évaluation de la position concurrentielle des fournisseurs
(fournisseur leader ? Poids mort !)
Évaluation de la représentativité financière de l'acheteur : le poids
de vos achats !
Évaluation des performances
* Qualité
* Délais
* Service
* Prix
- En fonction de ces évaluations, vous établirez une note de synthèse qui
déterminera votre position vis à vis du fournisseur !
- Deux méthodes sont à votre disposition : par points pondérés ou par
représentation graphique (graphique cible).
74
- La négociation est la recherche volontaire, entre des partenaires, d'une
situation d'accord, admise par tous et réalisable par chacun.
- Négocier, c'est manipuler les dilemmes entre :
Ses objectifs propres et les objectifs communs
Intransigeance et conciliation
- Comme toute stratégie, négocier suppose une bonne réflexion
(préparation, 90%des chances de réussir vos négociations).
A/ Préparation de la négociation
- Il s'agit de définir les éléments suivants :
De quoi s'agit t-il ?
- Quel est l'objet de la
négociation ?
- Analyse des faits : diagnostic
Quels sont les risques encourus ?
- Définir de façon précise les
enjeux !
- Toute stratégie doit permettre
de minimiser
les risques !
Qu'est-ce que je veux ?
- Définir les objectifs quantitatifs et
qualitatifs
(crédibles, acceptables) !
Qu'est-ce que je peux donner ?
- Quelles
concessions/contreparties
75
Comment m'adapter ?
- Quels comportements adopter
(déterminé,
conciliant,.....)
Comment progresser ?
- Quelles stratégies/tactiques
mettre en place
B/ Définir l'objet de la négociation
- Il est important de définir de façon claire, nette et précise l'objet de la
négociation :que va t-on acheter? Sachant que le produit n'est pas une fin
en soi. Ce qui compte, c'est le besoin qu'il va satisfaire ?
- Les caractéristiques techniques indiquent ce qu'est le produit et de quoi il
est fait ! Ce que l'acheteur recherche, c'est de savoir ce que le produit peut
apporter à l'entreprise : à quoi il sert ?
Quelle est sa fonctionnalité ? Sa valeur d'usage ?
- Vous ne devez pas acheter la qualité pour la qualité, l'avantage jpour
l'avantage ! Il faut donc que vous soyez capable de rechercher ce que le
produit apporte de plus, de mieux, de différent que les autres.
- Les américains disent : "Quelle est votre promesse ?"
Qu'est-ce que l'offre du fournisseur me promet que les autres n'ont pas ?
- Il est évident que l'objet de votre négociation se détermine en terme de :
- Prix : niveau de prix souhaité
- Délais : installation, livraison,
76
intervention
- Qualité : qualités souhaitées/cahier
des charges
- Service : niveau de service souhaité
C/ Matrice de négociation (stratégie de l'échiquier)
L'acheteur détermine l'ensemble des clauses à négocier ainsi que l'ordre
dans lequel il souhaite négocier.
- Pour ceci, il s'agit d'établir les points sur lesquels l'acheteur peut faire des
concessions puis de définir le chemin pertinent qu'il suivra au cours de la
négociation et qui l'aidera à maîtriser l'entretien.
- Cette notion de concessions est fondamentale. S'il n'y a pas de
concessions possibles, les objectifs de l'acheteur paraissent trop ambitieux et
la négociation peut finir en affrontement. Si au contraire l'acheteur est trop
laxiste, cela peut être traduit comme un signal de méconnaissance
du marché.
- Pour déterminer les concessions possibles, l'acheteur doit soumettre
chaque clause à une réflexion et la noter selon le résultat.
RÉFLEXIONS NOTE
L' ACHETEUR NE CÉDERA PAS
SUR CE POINT
1
IL N' EST PAS EN MESURE DE
TRANCHER, CE POINT EST
SUJET DE DISCUSSION
2
LA MARGE DE MANOEUVRE
EST CONFORTABLE, IL PEUT
MÊME CÉDER
3
77
- L'acheteur peut alors noter les clauses qu'il a l'intention de négocier. A
partir de la valeur que lui-même et le vendeur (d'après les suppositions de
l'acheteur) leur accordent.
- Il s'agit donc dans un même tableau de consigner !
* la liste des clauses
* l'offre faite par le fournisseur,
* les objectifs à atteindre,
* la cotation des clauses (acheteur-vendeur) en appliquant le
barème indiqué (1-2-3).
- L'acheteur peut construire une matrice de négociation qui permet de
mettre en évidence les zones de blocage et les zones de fluidité de la
négociation :
La zone I : correspond à une négociation facile. L'un des deux
interlocuteurs est disposé à faire une concession alors que l'autre ne veut
pas céder.
La zone II : correspond à une zone de négociation possible, l'un des deux
interlocuteurs est ouvert à une discussion éventuelle.
78
La zone III : représente un point sur lequel l'acheteur et le vendeur sont
prêts à céder, c'est le joker.
La zone IV : chacun des deux interlocuteurs est prêt à discuter, c'est la
zone de troc.
La zone V : point de blocage potentiel : aucun des deux voulant céder.
(Interruption de séance ! joker !)
L'acheteur peut alors déterminer le chemin pertinent en respectant les
règles suivantes :
- Négocier les clauses suivant une ordre de difficultés
croissantes,
- Inciter le vendeur à faire le premier une concession,
- Prévoir les concessions mutuelles.
Vous devez vous efforcer de tracer un chemin qui suit les lignes
horizontales et verticales de la matrice.
Le déplacement en diagonale signifie que la difficulté de la
négociation des clauses croit trop rapidement.
A utiliser lorsque vous avez de nombreuses clauses à négocier.
D/ Évaluation des forces acheteur/fournisseur
Forces acheteur Forces fournisseur
- Attractivité de l'entreprise
(prestige, références.....)
- Volume achats passés
- Importance des commandes à
venir (perspective
de croissance)
- Qualité produit
(fiabilité/conformité)
- Qualité service
- Image de
marque/réputation/SAV
- Information ajoutée (maîtrise
79
- Poids relatif dans le portefeuille
d'activité du fournisseur
(dépendance)
- Situation financière (règlements)
- Mobilité stratégique (intégrer !
changer de source)
technologie)
- Capacité de progrès/croissance
- Situation financière
- Compétitivité/prix
E/ Qualités du négociateur/défauts à éviter
Qualités Défauts à éviter
- Patience/persévérance
- Imagination/créativité
- Confiance en soi/maîtrise de soi
- Écoute active
- Adaptation/courtoisie/tact
- Ambition
- Raisonnable/rationnel/réaliste
- Contrôler les incertitudes
- Être imprévisible
- Trop chercher à plaire
- Naïveté/angélisme
- Émotivité et agressivité
incontrôlée
- Irascibilité
- Raisonner
80
- Toute négociation repose sur des rapports humains. La seule préparation ne
saurait garantir le succès : cela dépend également de l'échange entre les
deux interlocuteurs.
- Il s'agit donc d'imaginer quelle sorte de relation vous établirez avec le
vendeur, de connaître son propre style d'acheteur afin de s'adapter au style
du vendeur.
A/ Les attitudes acheteurs
- Connaître son propre style, mais également reconnaître celui du
vendeur.
81
1 - Aspect faible
2 - Moyen
3 - Important
B/ La structuration de la démarche
Pour un acheteur, trois étapes sont à respecter :
1) L'ouverture de la négociation achat
Ce sont les civilités d'usage. Pour un acheteur, cela correspond à des
objectifs précis :
S'affirmer en exprimant :
Qui il est
Ce qu'il fait
Ce que sont entreprise représente (climat de la
négociation)
Mieux connaître l'entreprise du vendeur : en lui demandant
des infos (faire au préalable une liste d'information à obtenir : Part de
marché ? Effectifs ? Organisation ?)
Ouvrir la discussion sur un ou plusieurs points d'accord, de
cette façon
l'acheteur cite un ou plusieurs arguments que le vendeur se
réservait (couper l'herbe sous le pied)
Éviter de commencer par un ordre du jour, vous
dévoilerez vos intentions !
Soyez maître du lieu et du temps !
2) La négociation proprement dite
Il s'agit de négocier autour des clauses préétablies.
Cette négociation repose sur l'échange d'arguments et de
contre-arguments
A ce niveau, l'acheteur bénéficie d'aide tactique
82
AIDES TACTIQUES AVANTAGES
EXEMPLES
PRÉCAUTIONS A
PRENDRE
POSER DES QUESTIONS
OUVERTES
- Vous obtiendrez des
précisions sur les
propos
du vendeur,
- Vous obligerez le
vendeur
à vous soumettrede
nouvelles
propositions.
- "Qu'entendez-vous
par...?"
Evitez de façon trop
importante le
pourquoi :
déstabilisation du
vendeur.
Veillez à ne pas
employer un
ton provocateur.
QUESTIONS DIRECTES
- A utiliser face à un
groupe pour vous
adresser
directement à
un interlocuteur.
"Mr DUPONT, en tant
que
Responsable de
production,
pouvez-vous vous
engager
sur un délai de
fabrication
et lequel?"
QUESTIONS
RÉORIENTÉES
- Elles prennent appui
sur
des interrogations du
vendeur,
- Permet bien souvent
V : "Quand avez-vous
besoin
de matériel?"
A : Quels sont vos
83
de
se sortir d'une
situation
de blocage.
délais de
livraison?"
QUESTIONS
AMBIGUËS
- Ce sont des
questions
dont les réponses
peuvent
être aussi bien à
l'avantage ou au
désavantage
de celui qui
répond.
Rien n'indique dans
quel
sens y répondre pour
obtenir
l'approbation de
l'acheteur.
"Comment parvenezvous
à
une estimation de X
heures
pour cet outillage?"
QUESTIONS FERMÉES
- Pour obtenir un point
d'accord (conclure
la
négociation).
"Pouvez-vous réaliser
cet
outillage en x heures?"
Attention à ne pas
obtenir de
réponses négatives.
REFORMULER
CERTAINS
- Pour instaurer un
climat, un
"Vous m'avez dit que..."
84
PROPOS DU VENDEUR dialogue,
- Se mettre en phase,
- Relancer le dialogue
INTERROMPRE
L' INTERLOCUTEUR
- Peut-être
indispensable
pour éclaircir
certains points,
- Laisse le temps de la
réflexion
Cela vous oblige à
recréer le
climat nécessaire.
UTILISER LE SILENCE
PRATIQUER L' HUMOUR
- Le vendeur se sent
obligé
de commenter ce
qu'il dit
- Instaurer un climat
- Montrer que vous
avez
confiance en vous.
Ne pas trop en abuser
Ne pas tomber dans la
familiarité
ACHETER A LA
CHINOISE
- Faire comprendre
que vous
appréciez un
concurrent
- Forcer le vendeur à
argumenter
A ne pas utiliser en
début
d'entretien :
découragement
85
L' ÉCRAN
- Si le vendeur amène
un
point que vous
souhaitez
négocier plus tard
"Je vous propose que
nous
parlions de ceci plus
tard"
Même s'il a préparé son entretien avec soin, l'acheteur peut rencontrer
deux types de difficultés :
Traiter les objections que le vendeur lui oppose soit en les
réfutant à l'aide de contre-arguments, soit en les contournant avec habileté.
Dénouer les situations de blocage (interruptions de séance,
utilisation de la carte joker !)
3) La conclusion de la négociation
Dans une négociation, c'est celui des deux interlocuteurs qui estime
avoir atteint ses objectifs qui essaie de prendre l'initiative de la conclusion.
En tant qu'acheteur, soyez vigilant, ne faites pas en sorte que le
vendeur prenne l'initiative de la conclusion : prenez le temps de la réflexion,
comparez les résultats.
Si vous jugez les résultats satisfaisants, résumez les points d'accords
négociés avec le vendeur et vous devez également organiser les différentes
étapes faisant suite à l'entretien (commande, livraison, après-vente !) : ne
prenez jamais une décision à la hâte.
86
Pour un acheteur, il existe plusieurs natures outils/d'aides à utiliser et à
maîtriser.
A/ L'argumentation de l'acheteur
C'est le coeur de la négociation, c'est grâce à elle que l'acheteur peut
faire valoir sa connaissance du marché, de l'entreprise, ainsi que ses
compétences de négociateur.
Pour établir son argumentation, l'acheteur se souciera de savoir si le
vendeur est décideur ou non : un bon argument ne porte que sur un
décideur.
Un argumentaire est un ensemble de propositions relatives à une
clause à négocier : il s'agit de convaincre le vendeur à faire des efforts et
atteindre ainsi les objectifs fixés.
Pour un acheteur, il existe deux types d'argumentaires :
Argumentaire général : c'est la liste des points forts de
l'entreprise, il peut s'appliquer à toute situation de négociation, il s'agit de
"vendre" son entreprise : il crée un lien de sécurité avec le vendeur.
Argumentaire particulier : mettre en avant les particularités
de l'achat concerné (avantages réels pour le fournisseur : quantité produits,
évolution des besoins, périodicité des livraisons,.....).
87
ARGUMENTAIRE GÉNÉRAL
ARGUMENTS INTÉRÊTS POUR LE VENDEUR
Notoriété de l'entreprise Référence client
Appartenance à un groupe
industriel important
Possibilité de consultations futures
Nous proposons à nos fournisseurs
une homologation
Possibilité d'être référencé,
"fournisseur officiel"
Nous entretenons avec nos
fournisseurs des liens de fidélité
Assurance de travail
Nous travaillons dans le cadre d'un
budget
Garantie de règlement rapide
Les prévisions de l'entreprise sont
plus importantes
Possibilités de contrats plus
importants
B/Négocier c'est :
1) Préparer
L' OBJET DE LA
NÉGOCIATION SE
PRÉCISE
Élaboration du dossier technique : que
veut-on? Se définit avec clarté.
LE MARCHE S' ANALYSE
Les informations se collectent.
Plus l'information est objective et
quantifiée, plus elle a de poids.
LES ENJEUX SONT
HIÉRARCHISÉS
Que veulent mes clients internes ?
Qu'est ce que je veux ?
Que veut le vendeur ?
LES ATOUTS SONT RECENSES
Inventaire de nos forces, de nos
faiblesses, et ... celles du vendeur.
LES OBJECTIFS SE FIXENT
Identification des critères de choix,
classement de ces critères, choix des
88
critères à négocier.
LA STRATÉGIE S' ÉLABORE Utilisation de la matrice des concessions.
LES SCÉNARIOS S'
EXPLORENT
Prévoir les ripostes,..... c'est tester ses
arguments.
L' ÉQUIPE S' ORGANISE
Qui intervient dans le processus d'achat ?
Quel est le meneur de jeu?
Quels sont les rôles, les codes ?
LES CONDITIONS
MATÉRIELLES SE
PRÉPARENT
Date, heure, lieu, matériel, document,
secrétariat, .....
2° Créer le climat
L' ACCUEIL CONDITIONNE
Le premier contact et les premiers
échanges
influent l'entretien.
LE LIEU IMPORTE
Le décor et l'environnement ont leur
importance.
LE CLIMAT INFLUENCE
L'art et la manière de dire sont souvent
déterminants.
LES ATTITUDES CRÉENT LES
IMPULSIONS
Créer des impulsions plutôt positives si
on a
la volonté de parvenir à un accord.
3) Maîtriser les tactiques
L' IMPLICATION
AFFAIBLIT
Impliquer l'autre, c'est le faire se découvrir.
Paternité et propriété de la parole.
L' EMPATHIE SE
PRATIQUE
Se mettre dans la "peau" de l'autre.
LE NÉGOCIATEUR
ÉCOUTE
C'est l'autre qui compte.
89
LES OBJECTIONS SE
RÉDUISENT
S'adapter aux circonstances.
Éviter le non.
LE SILENCE SE
RESPECTE
Savoir lui résister.
LE QUESTIONNEMENT
S' UTILISE
Permet de conserver la maîtrise de la
négociation.
LA REFORMULATION
EST INDISPENSABLE
Permet de vérifier la compréhension et
confirmer
les acquis négociés.
- Négocier c'est bien évidemment savoir manier les tactiques.
A/Stratégie et tactiques
TYPE DE
NÉGOCIATION
TYPE DE TACTIQUE PANORAMA DES TACTIQUES
INTÉGRATIVE
RAPPROCHEMENT
GAGNANT/GAGNANT
PROPOSITIONS, CONTRE-PROPOSITIONS.
COMPROMIS, CONCESSIONS,
ÉCHANGES,
CONTREPARTIES, COMPENSATIONS.
APPEL A DES TIERS EXTÉRIEURS.
APPEL A LA CRÉATIVITÉ.
PROMESSES (NON FICTIVES).
BALLONS D' ESSAI (SI ... ALORS).
RÉFÉRENCES A DES SOLUTIONS
HISTORIQUES, A DES NORMES, A DES
USAGES
COURANTS.
90
SUSPENSIONS, RÉUNIONS INFORMELLES,
"COULOIR", "BAR".
MIXTE DÉSTABILISATION
SURPRISE, FAITS NOUVEAUX.
DÉROBADE, ESQUIVE, RENVOIS
INCESSANTS
A D' AUTRES INSTANCES.
ALIBIS (TELEPHONE, .....).
SOUFFLER "LE CHAUD ET LE FROID".
RÉTENTION D' INFORMATION.
SILENCES.
ACTIONS PERTURBATRICES,
INTERVENTION
DE L' ENVIRONNEMENT ET/OU DE TIERS,
CONCURRENCE
MÉTHODE DE SAUCISSONNAGE.
DISTRIBUTIVE
TENDANT A EXERCER
UNE PRESSION
COERCITIVE
MENACE (LA MAIN SUR LA POIGNÉE DE
LA
PORTE).
CHANTAGE, INTIMIDATION.
MANIPULATION.
BLUFF.
SURENCHÈRE.
FAIT ACCOMPLI.
"CHAISE VIDE", RETRAIT MOMENTANÉ.
HARCÈLEMENT.
ENGAGEMENT IRRÉVOCABLE.
ULTIMATUM, DELAI-LIMITE.
................................................
B/Les neuf points clés de la négociation achat
1- BIEN SE CONNAÎTRE
91
- Quel est mon type de personnalité ?
- Ai-je tendance à utiliser des généralisations, des omissions, des
distorsions ?
- Comment clarifier ma pensée ?
- Comment rendre mes propos plus compréhensibles par mon
interlocuteur ?
2- BIEN CONNAÎTRE L' AUTRE
- Quel est son type de personnalité ?
- Comment agir avec lui en fonction de ma propre personnalité ?
- Comment me synchroniser avec lui de façon à favoriser un
échange positif ?
- Quel est son style de négociation ?
- Quelles sont ses motivations ?
- Quel est son pouvoir de décision ?
3- BIEN CONNAÎTRE LES BESOINS DE L' ENTREPRISE
- Quelle est la destination du produit ?
- A-t-il déjà été commandé ? Si oui : Quand ? Comment ? Où ?
Combien ? .....
- Quelle est ma marge de manoeuvre ? En terme de besoin ? De
délai ? De quantité ?
De choix du fournisseur ?
4- BIEN CONNAÎTRE SON ENTREPRISE
- Qui sommes-nous ?
- Quel est notre pouvoir attractif sur le marché ?
5- BIEN CONNAÎTRE LE FOURNISSEUR
92
- Qui est-il ?
- Que pouvons-nous faire ensemble ?
- Quelles raisons particulières avons-nous de travailler en commun ?
- Que représentons-nous vis-à-vis de lui ?
6- ORGANISER LA RENCONTRE
- Comment les objectifs ont-ils été fixés : trop peu ambitieux, réalistes
ou excessivement ambitieux ?
- Sur quelles clauses dois-je rester ferme ?
- Quels sont les points de concessions possibles ?
7- DÉFINIR LE COMPORTEMENT A ADOPTER
- Comment "vendre" mon besoin et ma société ?
8- CONDUIRE L' ENTRETIEN
9- CONCLURE
Le management commercial
Les problèmes commerciaux sont la plupart du temps traités de manière
parcellaire :
93
Manque de temps
Manque de recul
Par habitude
A/Management et gestion commerciale : principes à respecter
Politique commerciale : le chemin que vous souhaitez prendre !
La direction dans laquelle vous souhaitez vous orienter ! Elle est constituée
de choix, de priorités (produits, clients, .....).
L'objectif : c'est la distance que vous souhaitez parcourue ; dans
un intervalle de temps donné (ex : pour un commercial, cet intervalle sera
court : un mois, trois mois.
Pour un responsable commercial, cet intervalle sera plus long :
un an).
Les moyens : ce sont les éléments matériels, financiers, humains
que vous allez mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs.
Plan d'action : description des différentes étapes à franchir pour
atteindre les objectifs, avec une planification dans le temps.
Tableau de bord : c'est l'outil qui permet de savoir à tous
moments si vous vous trouvez dans la bonne direction. C'est un instrument de
pilotage qui permet de mettre en évidence les écarts entre le prévu et le
réalisé et d'apporter les mesures correctives nécessaires.
B/La fixation des objectifs
Dans une majorité d'entreprises, la fixation des objectifs est un
exercice purement intellectuel, qui se traduit en rien de tangible pour un
vendeur (atteinte ou non atteinte de l'objectif !)
L'objectif doit constituer un résultat ambitieux mais réaliste, et a
une fonction de stimulation de la force de vente, d'où l'importance de
l'engagement de celle-ci sur l'objectif (participation/adhésion)
Les objectifs de l'entreprise doivent être traduits en objectifs
marketing et en objectifs de vente
94
Les missions conférées au vendeur doivent s'appuyer sur un bon
système d'objectifs :
il doit y avoir un lien très étroit entre : objectifs contrôle
animation rémunération.
Il existe trois types d'objectifs/quotas
Vente
- Établit à partir des révisions de l'entreprise
- Exprime en CA/part de marché .....
Rentabilité
- Insistent sur les notions de marge, rentabilité, profit,
réduction des coûts.
Activité
- Insistent sur les activités qui sont nécessaires pour assurer
les ventes
(prospection, démonstration, visites clients .....).
- Mise en place des objectifs
Dans une situation participative, il est possible de demander au
vendeur de fixer lui-même ses objectifs sur son secteur.
Une telle démarche doit conduire le vendeur à examiner chaque
client important et chaque catégorie clientèle.
95
Plusieurs secteurs = objectifs Force de Vente
- Il s'agit de comparer l'objectif force de vente avec l'objectif de l'entreprise :
si c'est comparable , on applique le plan, si c'est non comparable, on revoit
les objectifs et/ou les moyens.
96
La direction commerciale fixe, dans la cadre de la politique commerciale,
des programmes prévoyant (dans le temps) : - des objectifs à atteindre
- des modalités de travail à respecter
- des moyens à mettre en oeuvre
- des tâches à remplir
Tout ceci constitue un outil de prévision, mais également la base même du
contrôle.
Le contrôle consiste : - à vérifier si les actions se sont déroulées
conformément à ce qui a été prévu.
- à en tirer les enseignements nécessaires.
Pour être efficace, le contrôle doit être conçu et exercé avec un certain
esprit.
1) Il doit être constructif : il doit se situer tôt, c'est un outil de
travail, on doit mesurer les résultats (et non l'individu !)
2) Il doit être efficace : il est important de définir parfaitement
les points sur lesquels il doit s'exercer (se limiter à l'essentiel)
3) Il doit être objectif : il doit apporter amélioration et
confiance, il doit permettre l'instauration d'un climat de confiance et ne pas
être vécu comme un instrument policier !
A/ Objet du contrôle : il doit porter sur les points suivants
Assimilation et accommodation à la politique
commerciale de l'entreprise : a t-elle été comprise ? Adoptée ? Est-ce que
cela se traduit dans les faits ?
97
Contrôle des résultats : - Comparer les
objectifs/réalisations ?
- Mettre en évidence des points ?
- Analyse/apports des mesures
correctives
Contrôle des coûts : le coût de chaque vendeur est-il
conforme aux prévisions de l'entreprise ?
Contrôle de l'activité : on vérifie, les faits, les
comportements, les actes ? (activité quotidienne, respect des missions,
travail administratif, ...)
- Le contrôle peut s'exercer de plusieurs façons
AU SIÈGE SUR LE TERRAIN
- Résultats
- Coûts
- Activité
- Travail administratif
- Assimilation et application de la
politique
commerciale.
- Activité terrain
- Nécessite un plan
d'accompagnement
B/Contrôle quantitatif
C'est le contrôle qui présente le moins de difficultés, il doit prendre en
compte deux éléments
ÉVOLUTION DES RÉSULTATS ÉVOLUTION DE LA CLIENTÈLE
- Évolution CA
- Ventilation du
CA/secteurs/clients/produits
- Conditions de réalisation du CA
- Évolution marge générée
- Etc .....
- Prospection clientèle
- Développement clientèle
- Fidélisation
- Le commercial travaille t-il son
secteur de
façon équilibrée
98
- A ce niveau, on fait appel à des ratios qui permettent d'étudier l'activité,
le coût, la rentabilité, l'efficacité du vendeur.
Exemples de ratios :
- Nombre de visites clients (prospects) par période
- Nombre de visites clients (prospects) pour une vente
(commande)
- Kilométrage moyen par visites
- Coût moyen d'une visite
- Valeur et marge moyenne par commande/par contrat..
- Nombre de propositions avec contrat sur le nombre total
de propositions.
Pour effectuer un contrôle quantitatif, il est nécessaire de mettre en
place des tableaux de bord qui permettent de :
- Planifier l'action du vendeur
- Comparer les résultats/prévisions
- Calculer des progressions
- D'avoir une vue globale (clair, facile à comprendre)
- Détecter des écarts
- Respecter le principe de la double lecture (horizontale,
verticale)
C/Contrôle qualitatif
- Il est indispensable de mesurer la qualité du travail, afin d'apporter les
modifications nécessaires pour plus de professionnalisme. Il faut pouvoir
apprécier le comportement du commercial en clientèle, mais aussi son travail
en amont et en aval de la négociation. Le contrôle qualitatif
porte sur :
- L'amélioration des techniques de ventes
- Techniques d'informations
- Connaissance clientèle, produits.....
99
Il se fait par l'intermédiaire de grilles d'évaluation qualitatives ; exemple
:
CRITÈRES 1 2 3 4 5
- Gestion du temps
- Gestion fichiers
- Qualité des rapports de visites
- Qualité des devis
- Nombre de litiges
- Démarche/Prospection
- Aptitude à découvrir
- Aptitude à argumenter
- Traitements des objections
- Techniques de conclusion
- Apport à l'équipe
- Etc .....
- Pour qu'un tel système soit efficace, il serait également souhaitable de
l'intégrer dans le plan de rémunération ! (Système de prime à partir d'une
notation vendeur).
En ce qui concerne le contrôle qualitatif, il existe plusieurs manières de
pratiquer :
L'auto-évaluation
- Le commercial se contrôle seul.
- Il signale ses difficultés.
- Sollicite l'aide de son responsable.
L'auto-évaluation
institutionnalisée
- Le commercial réalise lui-même son évaluation
(grille).
- Il discute avec son responsable.
Évaluation
institutionnalisée
- Évaluation faite par le responsable hiérarchique.
- Discutée et commentée au cours d'un entretien
100
individuel
Évaluation
spontanée
- Évaluation réalisée par le commercial et son
responsable au
cours d'un entretien.
Co-évaluation
- Le commercial et son responsable établissent
chacun de leur côté,
une fiche d'évaluation, puis se rencontrent pour
confronter leurs
points de vue.
Évaluation par les
contacts
personnels
- Au cours de différents contacts avec le
commercial (téléphonique,
réunions, accompagnement), un responsable
commercial a de
nombreuses possibilités d'apprécier les aspects
qualitatifs !
101
- La rémunération est souvent considérée comme étant une des questions
fondamentales de la gestion d'une force de vente ; elle doit :
- Être le reflet le plus exact possible de la quantité et de la
qualité de travail fourni.
- Permettre de recruter et de conserver des commerciaux
de qualité.
- Correspondre aux mutations du/des marché (s) de
l'entreprise.
A/ Caractéristiques de la rémunération :
Afin de répondre à ces principales exigence, elle doit être :
- Motivante : inciter le commercial à
l'effort
- Stimulante : lui permettre de se
surpasser
- Sécurisante : lui donner l'assurance
d'un revenu
- Homogène : afin de souder l'équipe
- Cohérente : en adéquation avec la
politique de l'entreprise.
102
B/Différents types de rémunération
Fixe
- Simple à calculer/indépendant des résultats obtenus
- Facilite la prévision des coûts de vente
- Permet de confier aux vendeurs des missions autres
que la vente
- Constitue un système peu motivant
- Ne tient pas compte des efforts fournis
- Tendance à transformer le vendeur en preneur
d'ordre
- Crée une forte loyauté vis à vis de l'entreprise
Commissions
- Rémunération directement en fonction des résultats
- Système stimulant
- Le choix des vendeurs se fixe sur la notion de volume
- Faible loyauté envers l'entreprise
- Négligence des vendeurs pour toutes activités autre
que la vente
- Court terme privilégié
- Turn over excessif
Prime
- Motive plus que le salaire fixe
- Meilleur contrôle des revenus variables
- Donne à la direction la possibilité de sur mesure pour
chaque vendeur
- Peut être complexe
Combiné
F + C + P
- Avantages salaires : fixe et revenus variables
- Fournit plusieurs possibilités de gains
- Garantit la sécurité
- Rémunère les vendeurs pour toutes les activités
- Permet la combinaison originale de plusieurs types
de motivations
- Permet de jouer sur les aspects QT et QL
103
- Peut être complexe et difficile à comprendre
- Peut offrir trop d'objectifs à la fois (dispersion de
l'effort)
C/Remboursement des frais
Par principe, l'entreprise doit assumer les frais engagés par ses
commerciaux.
Frais de déplacement : dans le cas de véhicules personnels, l'entreprise
peut utiliser trois formules :
- Le forfait : versement d'une somme fixe par mois (couvrir les frais de route).
- Remboursement sur justificatifs.
- Remboursement aux kilomètres parcourus (voir barème
fiscal).
Frais de vie et d'hébergement : comprennent les frais d'hôtel et de
restaurant et peuvent être remboursés soit sur la base d'un forfait, soit sur
justificatifs (avec possibilité de plafond !)
D/Choix d'un système
L'entreprise va choisir le système de rémunération qui convient le
mieux aux orientations commerciales qu'elle s'est fixée, en tenant compte
des paramètres suivants :
Profil psychologique des vendeurs : détecter les principales
motivations et
les hiérarchiser.
Les objectifs commerciaux poursuivis
La situation du marché
Le cycle de vente (long ! court !)
Type de produits (grand public, industriel !)
104
Moyens financiers dont l'entreprise dispose
Obligations légales (statut du vendeur)
E/Règles à suivre pour un système performant
- Dans un système fixe plus primes : le total des primes versées doit
représenter au minimum un treizième mois.
- Plus l'association entre la vente et le variable est simple et concrète, plus
celui-ci est stimulant.
- Plus le versement de la prime/ou de la commission est proche de
l'atteinte de l'objectif, plus c'est stimulant.
- Un montant de prime peut être plafonné
- Une commission peu fluctuante perd de sa stimulation
- Il est possible d'associer primes avec "objectifs flash"
- Plus l'objectif lié à la prime est proche, plus celle-ci est motivante
- Un cadeau, un voyage sont souvent plus motivants qu'un chèque du
même montant !
105
- Le vendeur motivé est l'investissement le plus rentable pour l'entreprise.
Cependant les besoins
et les circonstances sont différentes pour chacune. Aussi les motivations
requises ne sont pas forcément les mêmes d'une entreprise à une autre.
- La motivation est la source même de l'action et peut être conçue
comme la recherche de la réduction ou de l'effacement d'une tension, elle
même créée par les besoins.
Besoins Tensions Motivations Actions
A/Les différents apports (Besoins)
MASLOW HERZBERG HUGUES
- Accomplissement
- Estime
- Appartenance
Motivateurs ou
"satisfacteurs"
( La présence fait du
bien)
Besoins de
développement
(Motivateurs offensifs :
Accomplissement,
croissance,
responsabilité,
connaissance)
- Sécurité
- Physiologiques
- Dissatisfacteurs
(l'absence fait du mal)
Besoins d'entretiens
(impersonnels,
défensifs,
collectifs ; information,
sécurité,
économie, statut,
grade,
106
privilèges.....)
- La satisfaction des besoins humains joue dans deux directions :
Recherche l'accomplissement à travers l'action
Évite le déplaisir que peut provoquer l'environnement
- Il s'agit au niveau management d'une force de vente de :
Maintenir les facteurs d'entretien par :
* Les conditions de salaire, travail, sécurité.
* Le fait d'avoir une politique d'encadrement et de
relations personnelles
Amener le vendeur à se dire :
* Mon travail est important donc je suis important
* Mon travail est valable donc je suis valable
* Mon travail est un défi que je suis capable de relever
* Je m'améliore donc je progresse
* Je suis responsable donc je compte !
B/Techniques d'animation
- L'animation de la force de vente a pour objectifs :
* D'entretenir la motivation par rapport au métier de vendeur, par
rapport à l'entreprise
* D'inciter à vendre/objectifs de l'entreprise
- Des types d'action permettent aux entreprises d'animer/stimuler leurs
vendeurs : des actions de fond qui visent une motivation à long terme, des
actions ponctuelles qui servent à mobiliser les vendeurs pendant une période
donnée, de donner un "coup de fouet" aux ventes. L'idéal pour une
entreprise, étant de motiver ses vendeurs en utilisant des types d'actions
différents.
Exemples :
107
Vendre
Avoir sa volonté
de vendre
Être capable de vendre
Augmenter cette volonté en
satisfaisant
les besoins naturels et les besoins
sociaux.
Accroître cette capacité en
augmentant les
dispositions intellectuelles,
personnelles.
- Animation par la rémunération
- Animation par les concours de
vente
- Animation par la participation
- Évolution de carrière
- Conventions
- "Club-vendeurs"
- Animation par la
communication
- Animation par l'information
- Animation par la formation
- Animation par les aides
techniques
- Animation par le contact
personnel
- Techniques de stimulation
(stages sportifs,..)
- Journées évènementielles
(sportives,
culturelles,.....)
Pour la mise en place de quelques-unes des ses animations,
l'entreprise doit concevoir un système de planification.
Quelques recettes infaillibles pour démotiver vos vendeurs
1) Jouer la division pour régner : rien de mieux pour affirmer le pouvoir,
l'autorité, que de diviser les équipes (quelle ambiance !)
108
2) Changez de stratège tous les six mois : les vendeurs n'y comprendront plus
rien ! Vos clients non plus !
3) Évitez d'expliquer votre stratège : les vendeurs sont faits pour vendre, pas
pour faire de la stratégie !
4) Oubliez de féliciter : vous n'avez quand même pas féliciter quelqu'un
quand il fait bien son boulot !
5) N'informez pas les vendeurs de leurs résultats : c'est incroyable, un vendeur
veut tout savoir !
6) Imposez vos objectifs : un objectif, ça ne se discute pas, ça s'exécute !
7) Ayez des réunions "règlements de compte" : pour vous une réunion c'est
fonctionnel, vous expliquez ce qui va mal !
8) Formez vos vendeurs aux techniques de vente "modernes" : de nos jours,
c'est plus comme avant, il y a de nouvelles techniques vraiment épatantes, le
problème c'est que le vendeur en oublie de vendre !
9) Faites circuler un maximum de rumeurs : une bonne rumeur, ça vaut mieux
que les notes de services !
109
- Il est tout à fait possible d'élaborer un plan d'action pour chaque
vendeur/secteur, voire pour chaque client, cela peut offrir de nombreux
avantages :
Possibilité d'améliorer les performances des individus
Tendre vers plus de professionnalisme
Orienter l'activité des vendeurs vers de meilleurs clients,
prospects
C'est un outil d'animation de stimulation
C'est un élément qui peut servir de base au contrôle
Permet de mettre en place des stratégies plus fines, plus
spécifiques
C'est un outil de management : il permet d'impliquer et
de faire participer
(à l'élaboration du plan d'action) les vendeurs.
- Le plan d'action doit être une traduction cohérente de la stratégie de
l'entreprise et doit également
permettre de définir de façon claire, nette et précise, les actions à
mener.
Programmation des actions envisagées
Action J F M A M J
Actions de conquête
-
-
-
Actions de fidélisation
110
-
-
-
Actions mixtes
-
-
-
Actions force de vente
-
-
-
Actions de communication
-
-
-
Les principes de validation du plan d'action
Aucun plan d'action ne mérite d'être retenu, s'il ne respecte pas un
certain nombre de principes.
1) Principe de cohérence : indispensable que le plan d'action soit
cohérent avec la stratégie de l'entreprise et faire en sorte que chaque
élément du plan d'action soit bien cohérent avec le suivant et le précédent.
2) Le principe d'adaptation : votre plan d'action doit être adapté à votre
marché et à ses composantes ainsi qu'aux capacités de votre entreprise.
3) Le principe de supériorité partielle : votre plan d'action doit vous
permettre de vous assurer un avantage relatif de votre entreprise par
rapport à vos concurrents !
Quelle est, par rapport à mes concurrents, ma supériorité ?
Qu'est-ce que j'apporte de plus ?
111
4) Le principe de sécurité : faites attention au choix de vos actions, gardezvous
une marge de sécurité ! Par principe, les actions que vous menez
doivent être financièrement, humainement et techniquement viables pour
votre entreprise.
- Certains clients, de par leur importance stratégique, nécessitent des actions
spécifiques.
La construction se fait à partir de la fiche client (PREVISIONS, RÉALISES...)
1) Estimation et réalisation : mise en évidence des écarts entre estimation
et réalisation
J F M A M .....
Clients
E R % E R % E R % E R % E R % .....
P1 100 50 50%
P2 80 60 75%
P3 40 40 100%
P4
2) Construction fiche stratégique
Analyse situation concurrentielle : peut-on expliquer les écarts par la
présence de
concurrents ?
Produit % Réalisation
Concurrent
Principal
Nos forces
Nos
faiblesses
P1 50% X Technicité du Le prix
112
produit
P2 75% B
Rapport
qualité/produit
Le SAV de B
est bien
meilleur
P3 100% -
Adaptation
produits/besoins
-
P4
Fiche stratégique globale
PRODUITS
P1 P2 P3 P4 P5
OBJECTIFS + 20% + 5% Maintien
STRATÉGIE
GLOBALE
Mettre en
avant les
qualités
produit
Améliorer
notre
SAV
Fidélisation
du client
3) DÉTERMINATION DU PLAN D' ACTION (Programme d'action)
Produits
Rappel des
objectifs
Moyens d'actions
spécifiques à
envisager
Par qui ?
Où cela doitil
être fait ?
P1
+ 20%
Mettre en
avant les
avantages
produits
- Démonstration
- Formation client
- Construction
argumentaire
spécifique
Service
technique
Vendeur
- Chez le
client
113
P2
+ 5%
Améliorer le
SAV
- Mettre le client
sur une
liste prioritaire
- Visites
préventives
Technicien
- Chez nous
- Chez le
client
P3
Maintien
Fidélisation
- Proposer un
contrat sur trois
ans
Direction
commerciale
- Invitation
client
chez nous
- Toute démarche stratégique doit aller dans le sens de valoriser les forces
et de limiter les les risques (minimisation des risques !) : les actions mises en
place doivent s'appuyer sur ce principe.
114
A/Plan d'action lancement
Pour réussir son lancement, sept étapes sont à respecter :
1- LA FORMULATION DES SEGMENTS DE CLIENTÈLE
Définir de façon claire et précise les segments de clientèle (cibles) que
vous souhaitez toucher.
2- DÉFINITION DES OBJECTIFS RECHERCHES PAR CIBLE
Les objectifs de communication doivent être clairement définis : il s'agit
de faire connaître le produit, le service, de le faire comprendre, d'instaurer
l'image.
3- DÉTERMINATION DES OUTILS ET ACTIONS A MENER
Segments
clientèle
Qt/nb
Message à
mettre en
avant
Outils
nécessaires
Actions à
mener
4- CHOIX DES DATES (Période de lancement)
Le lancement doit constituer un évènement. La période de mise sur le
marché doit constituer
le pivot autour duquel va s'articuler la communication (plan presse,
promo, pub, visites, supports).
115
5- PLAN DE PROGRAMMATION (3 phases)
Phase préparatoire
Phase
évènementielle
Phase
entretien/prolongation
M - 3 M - 2 M - 1 M M - 1 M - 2 M - 3
Définition
du plan
d'action
clientèle
Préparation
des outils
Réalisation
des outils
Actions :
- Presse
-
Communiqué
- Pub
Mailings
ciblés
Visites
.......... ..........
6- SÉLECTION DES MÉDIAS/SUPPORTS
- On choisit les médias en fonction de la cible visée, du produit à
promouvoir, du coût,
du nombre de lecteurs ou auditeurs potentiels.
- Vous pouvez utiliser le ratio suivant :
nombre de lecteurs/auditeurs dans la cible visée
nombre de lecteurs/auditeurs du support/média
7- DÉTERMINATION DES BUDGETS COMMERCIAUX
Rubriques Coûts
I- Achats d'espaces (ventilés par média,
support)
- Quotidiens
- Magazines
- Hebdo
- Journaux pro
..........................
..........................
..........................
..........................
II- Frais techniques
- Photos
- Invitations
..........................
..........................
116
- Production ..........................
III- Frais de promotion
- Mailings
- Téléphone
- Plaquette
..........................
..........................
..........................
IV- Distribution
- Coût vendeur
- Déplacement
..........................
..........................
V- Frais administratifs
- Commissions
- Honoraires
..........................
..........................
LA DÉTERMINATION DU BUDGET
- En % (ventes passées, preuves)
- A partir des objectifs
- A partir de la concurrence
B/Plan de développement commercial
La réussite dans le développement de l'entreprise doit s'appuyer sur une
stratégie cohérente et non pas sur un coup de poker. Cette cohérence ne
peut être assurée que si l'on prend le soin de l'organiser et de la planifier dans
le temps. Il est important de s'appuyer sur des tableaux de bord qui doivent
permettrent de guider le développement de l'entreprise.
La planification du développement de l'entreprise doit répondre à quatre
préoccupations :
1) La détermination chiffrée des objectifs à atteindre, ainsi que des frais qui
doivent être engagés pour atteindre ces objectifs.
2) La sélection des "marchés-cibles" : le choix de certaines cibles que
l'entreprise désire attirer en premier pour réaliser ses objectifs.
117
3) La définition des stratégies d'attaques de ces marchés.
4) La mise au point d'une politique de marketing mix : combiner de la
meilleure manière possible les différents critères du mix afin de réaliser au
mieux les objectifs en atteignant les cibles visées.
Le plan de développement commercial doit comprendre plusieurs rubriques
1- SYNTHÈSE D' INFORMATION PRÉALABLE
- Évaluation des contraintes externes de l'environnement
- Évaluation du marché global (tendance et évolution)
- Évaluation des forces et faiblesses des principaux concurrents
- Détermination d'un pronostic/diagnostic pour l'entreprise
2- UNE PROPOSITION DE DÉCISION STRATÉGIQUE
- Choix des créneaux de développement
- Détermination des objectifs et cibles
- Détermination des stratégies plausibles
3- DÉTERMINATION ET MISE EN OEUVRE DES MOYENS
- Préparation des moyens tactiques
- Calcul des coûts
- Définition des actions à mener et ordonnancement dans le temps
4- ÉLABORATION DES ÉLÉMENTS DE CONTRÔLE
- Réalisation de tableaux de bord
118
Interculturel
- Tout individu utilise ses cultures comme il l'entend, à condition qu'il soit
conscient de ses réflexes culturels. La connaissance d'une culture, de la
sienne, de celle des autres, permet de comprendre des réactions,
d'interpréter correctement des dires, des gestes, des situations.
- La connaissance des indicateurs culturels va vous permettre de
comprendre sur quels supports s'appuie tel comportement, à quoi fait
référence telle attitude, de préparer vos négociations internationales.
- Il faut envisager ces indicateurs culturels comme des supports communs
à toutes les cultures :
ce sont des fils conducteurs vous permettant de découvrir la couleur
spécifique à chaque
culture d'origine.
A/Les indicateurs culturels
- Il s'agit de comprendre les indicateurs culturels et de construire une grille
de décodage.
Indicateurs Éléments de compréhension
Mode de
communication
1) Communication implicite : culture qui fait
beaucoup référence au contexte ; les personnes
estiment posséder la même quantité
d'informations que leurs interlocuteurs (sousentendus,
symboliques, métaphores : culture
africaine, asiatique .....).
119
2) Communication explicite : il s'agit de parvenir à
codifier le maximum d'informations afin de les rendre
accessibles au plus grand nombre, tout est détaillé
(Europe, Amérique du Nord).
Le système temps
1) Temps "monochronique" : le temps est perçu et
utilisé de manière très linéaire. On peut le
décomposer en segments, chaque segment reçoit
une affectation précise : on ne fait qu' une seule
chose à la fois (cultures germaniques, Europe du
Nord, Anglo-Saxons).
2) Temps "polychronique" : On mène plusieurs tâches
de front, on admet les interruptions et les
changements. L'exactitude est très relative (Bassin
Méditerranéen, cultures Asiatiques, Africaines,
Latino-américaines).
En France, nous sommes intermédiaires :
monochroniques de part notre pensée,
polychroniques dans le comportement !
La proxémie
(Notions d'espace)
1) Proxémie longue : on impose une distance, on ne
se touche pas ! (ex : les Japonais).
2) Proxémie courte : on intègre la distance
personnelle
(45 cm 1,25 m). On se touche (serrer la main,
s'embrasser).
Culture africaine, Bassin Méditerranéen.
Le contrôle de
l' incertitude
1) Culture à fort contrôle d'incertitude : il faut être
prévoyant et préparer le lendemain. On ne sait pas
de quoi demain sera fait, il faut travailler encore
plus. La prise de risque doit être minimale
(Europe du Nord, Amérique du Nord).
2) Culture à faible contrôle d'incertitude : l'homme
120
n'est pas maître des évènements, demain est un
autre jour. Vouloir contrôler l'avenir
par un acharnement au travail n'a pas de sens.
Identité de culture
1) Identité communautaire : valorisation du temps
passé avec le groupe, l'espace collectif. Le "nous"
est important. L'identité est fonction du groupe
social, le groupe empiète sur la vie privée.
Les décisions sont souvent collectives (Afrique).
2) Identité individualiste : chacun doit s'occuper de
lui-même et de sa propre famille. Le "je" est
important. L'identité est basée sur
l'individu. L'autonomie, la sécurité financière sont
renforcées par la société (Europe, Amérique du
Nord).
Distance
hiérarchique
1) Pays à distance longue : pouvoir centralisé,
organisation de type pyramidale avec un nombre
élevé de niveaux hiérarchiques.
Les conflits sont latents entre ceux qui on le pouvoir
et ceux qui le subissent.
2) Pays à distance courte : les gouvernements
alternent selon les résultats de votes majoritaires.
Organisation du type transversale, niveaux
hiérarchiques moins nombreux.
Dimension de
culture
1) Culture masculine : l'homme doit se faire valoir. Les
rôles des hommes et des femmes sont clairement
différenciés. L'argent et les biens matériels sont
importants. On privilégie ce qui est grandiose.
2) Culture féminine : l'homme n'a pas besoin de se
faire valoir . Les rôles attribués aux hommes et aux
femmes s'entremêlent. L'idéal c'est l'égalité des
sexes. On privilégie ce qui est à taille humaine.
121
B/ Les bases de la communication interculturelle
Nous pouvons synthétiser notre démarche de communication
interculturelle ainsi :
1ère étape : "Je sais que je code"
- Je connais les éléments du code de référence culturel
- J'ai identifié mes automatismes de comportement
- Je pratique la technique du stop
2ème étape : "Je sais que l'autre code"
- Je connais les indicateurs culturels
- Je peux décoder le message
3ème étape : "Je fais savoir à l'autre que j'ai décodé"
- Je pratique une technique de reformulation (verbale,
comportementale,.....)
La bonne démarche pour intégrer la dimension culturelle
Savoir que toute rencontre interculturelle suppose la
mise en relation de deux codes de références différents.
Accepter de relativiser ses propres normes afin de se
donner les moyens d'agir différemment.
Observer : plusieurs des éléments caractéristiques
d'un indicateur culturel
(Quel est son mode de communication ? Son
système temps ? Etc .....).
Adapter : son comportement pour être certain de se
faire comprendre et de comprendre.
122
- Entre approches nationales et internationales, il existe tout un ensemble de
différences qu'il faut prendre en considération et qui sont susceptibles
d'influencer de façon assez sensibles vos négociations, à savoir :
Les aspects politiques et légaux
Les aspects économiques
Les politiques gouvernementales et/ou administratives
Les risques d'instabilité
Le rôle des idéologies
Les différences culturelles
Avant de mener une négociation, il est impératif de surveiller et de
maîtriser un certain nombre de points techniques et culturels.
A/Négociations internationales : les points à maîtriser
Points Remarques
Aspects
techniques
1) Comment la partie adverse envisage t-elle la
négociation ?
(Éviter d'être "à côté de la plaque").
2) Quelle importance donner à la forme de la
négociation : avant,
pendant, après ! (Éviter de froisser les susceptibilités !)
3) Quel est le style d'argumentation généralement suivi ?
(mauvais décodage ?)
4) Comment la culture adverse envisage t-elle l'accord
?
(mauvaise interprétation de la nature et de la durée !)
123
5) Comment maîtriser la durée de la négociation ?
Aspects
culturels
1) Est-on suffisamment renseigné sur les usages, les
normes, les pratiques sociales courantes de la "culture
étrangère" ?
2) Comprend t-on les modes de raisonnement de la
culture adverse ?
Arrive t-on à repérer et à décoder les stéréotypes ?
3) Quels sont les fondements culturels de l'autorité et du
pouvoir de décision ?
4) La culture étrangère valorise t-elle le groupe ou
l'individu ?
5) La culture étrangère est-elle ouverte ou peu ouverte
vis à vis du risque,
des incertitudes, de l'avenir ?
6) Comment la culture étrangère appréhende t-elle le
temps, l'espace ?
7) Quelles sont les implications pour le négociateur de
l'usage de la langue ?
8) Comprendre l'importance et la signification de la
communication non verbale.
9) Dans quelle mesure le négociateur en face de soi estil
ou non représentatif du groupe auquel il appartient ?
B/"Tabous" et "Atouts" à considérer !
Si l'on reconnaît volontiers au français sa créativité et la qualité de ses
produits, on lui reproche souvent sa faible capacité d'écoute, son manque
de rigueur et parfois de savoir-vivre.
Voici quelques éléments à considérer dans toute négociation avec les
étrangers :
124
Les Tabous
- Parler de politique, de religion.
- Critiquer le pays, comparer de manière critique la France ou le pays
concerné (ou critiquer son propre pays).
- "Donner des leçons"
- Être trop bavard. Même si votre interlocuteur vous a mis en
confiance (attention à une trop grande franchise).
Les erreurs à éviter
- Faire attendre vos interlocuteurs, même si eux vous font attendre (et
en cas de force majeure, avertir vos interlocuteurs de votre retard).
- "Économiser" sur vos premiers efforts commerciaux (économiser ou
faire payer les catalogues, échantillons de faible valeur, négliger les
efforts de traduction/interprétariat...)
- S'engager "à la légère", pour finalement risquer de revenir sur une
offre, même verbale.
- Laisser une demande sans réponse.
- Ne pas reconnaître ou laisser sans réparation ni excuse, une erreur,
un oubli, un retard (même minime).
- Laisser le soin à un tiers (stagiaire...) de négocier à votre place, sans
suivi ni implication personnelle.
- Se montrer hésitant et peu convaincu ("partir perdant").
- Se montrer "impérial", cassant, dominateur ou laisser apparaître ses
humeurs, omettre de se renseigner sur le pays concerné (attention
au nombreuses idées reçues).
- Négliger les règles élémentaires de l'hospitalité (visite d'étrangers
dans votre entreprise) et de la courtoisie (savoir remercier un client
pour son accueil, pour une visite, etc...).
- Ne pas préciser clairement la fonction des différents interlocuteurs
dans votre entreprise.
- "Arriver en pays conquis", même dans une zone francophone ou
dans un pays économiquement moins développé que la France.
125
- Juger trop rapidement (en bien ou en mal) votre interlocuteur ou
ses propose (attention aux décalages culturels avec la France.
Les "plus" qui font la différence
- S'informer sur le pays, son histoire, sa culture.
- Cultiver les petits gestes et attentions pour votre client (savoir trouver
du temps pour répondre à ses demandes), le sens du service.
- Faire preuve de rigueur
- Savoir écouter.